Combinar Lean y Agile para una verdadera transformación

por Andrew Robbins, Erich Leonard y Verónica Ruiz | 26 de junio de 2024 | Blog

En el panorama empresarial actual, en rápida evolución, las organizaciones necesitan ser eficientes y adaptables para seguir siendo competitivas. Las metodologías Lean y Agile ayudan a las empresas a alcanzar estos objetivos. Su verdadero potencial reside en una combinación cuidadosamente equilibrada, una mezcla que las transforme en algo mayor que la suma de sus partes. En este artículo, exploraremos cómo Lean y Agile pueden trabajar juntos para lograr resultados y arrojar luz sobre los beneficios potenciales de incorporar técnicas de gestión del cambio, Lean Six Sigma y Kanban.

El poder de combinar metodologías

Imagínese a un pintor que empieza con colores primarios, los mezcla y experimenta con pericia hasta conseguir el tono perfecto, único y perfectamente adaptado a su propósito. Contrasta con un artista que se limita a un único color primario. Su obra puede ser hermosa, pero sus opciones son limitadas. Del mismo modo, las organizaciones pueden combinar Lean, Agile y otros marcos complementarios en función de sus retos y objetivos específicos. Esto crea un enfoque a medida que les ayuda a cumplir con un enfoque en el cliente y los objetivos de la empresa. Un enfoque purista, centrado únicamente en Lean o Agile, puede ser restrictivo y limitador:

• Esbelta: Surgió del mundo estructurado de la fabricación, haciendo hincapié en la reducción de residuos y la optimización de procesos.
• Ágil: Se originó en el desarrollo de software, dando prioridad a la adaptabilidad mediante la iteración.
• La realidad moderna: Los límites entre el software y la fabricación se están difuminando, lo que hace que la flexibilidad y la eficiencia sean igualmente cruciales para el éxito.

Erich Leonard, líder de Agilidad Empresarial en una empresa global de desarrollo y fabricación de productos, vive en esas líneas difusas. Él y su organización utilizan Lean y Agile en un equilibrio dinámico. En su búsqueda de un modelo operativo adaptable y ágil, utilizan elementos de Scrum y Scrum@Scale con herramientas Lean.

Por ejemplo, cuando se sospecha que hay impedimentos sistémicos que ralentizan el progreso de los equipos ágiles en el desarrollo de productos, Scrum Masters utiliza el proceso A3, una herramienta utilizada en lean, para identificar claramente el problema planteado y, a continuación, medir sistemáticamente la situación actual, analizar la causa raíz y crear un experimento para probar posibles contramedidas.

Otro ejemplo son sus equipos voluntarios Value Stream Management. Estos equipos se forman con las responsabilidades Scrum de los Product Owner, Scrum Master y Developers y el compromiso con un Objetivo de Producto. Este objetivo de producto se basa en la mejora de un proceso empresarial clave. En lugar de limitarse a crear una lista de ideas sobre cómo mejorar el proceso, utilizan la Value Stream Management para definir el estado actual del Mapa del Flujo de Valor. A continuación, miden cada paso y encuentran un posible cuello de botella. Es aquí donde crean un Product Backlog para mejorar el rendimiento en el cuello de botella. Con múltiples de estos equipos en vuelo con dependencias entre procesos y partes interesadas comunes, utilizan prácticas tomadas de Scrum@Scale como un equipo Product Owner y Scaled Sprint Reviews para mantener una comunicación eficaz.

En el complejo mundo de la fabricación mecatrónica, hay muchos proveedores e interfaces de fabricación. Aquí, los equipos ágiles trabajan con dependencias externas que utilizan muchos procesos de trabajo diferentes. En estos casos, el uso de tablas Kanban basadas en el flujo de trabajo deseado, el uso de límites WIP, pull y métricas de flujo ayuda a crear mayores niveles de previsibilidad en medio de una gran cantidad de incertidumbre.

Un último ejemplo es lo que Erich denomina coaching engagements. Se trata de talleres en los que los directivos tienen un problema o una oportunidad que necesita una solución. En este caso, se utilizan los A3 durante todo el proceso de planificación para definir el reto del empresario, las condiciones actuales y el estado futuro deseado. Esto ayuda al Agile Coach a definir su plan de facilitación y las herramientas que puede necesitar tener preparadas para que el taller sea un éxito. Al final del taller, los aprendizajes pueden añadirse al trabajo estándar para que otros coaches los tengan en cuenta para futuros talleres.

Peligros potenciales de la combinación de metodologías

Aunque la combinación de metodologías es muy prometedora, es fundamental ser consciente de los posibles retos:

• Complejidad: La integración de varios marcos puede crear capas de complejidad. Empiece con una comprensión clara de sus problemas básicos e introduzca nuevos conceptos gradualmente. Consejos para los profesionales: Erich ha descubierto que empezar con una práctica explícita, como Scrum, ayuda a las partes interesadas a familiarizarse. A continuación, el equipo puede emparejar esa práctica con una o dos prácticas complementarias que aborden sus puntos débiles expresados para acelerar el cambio.
• Prioridades contrapuestas: El énfasis de Lean en la reducción de residuos a veces puede parecer contradictorio con el enfoque iterativo de Agile. Centrarse en el valor para el cliente ayuda a alinear estos objetivos. Consejos para los profesionales: Erich sugiere involucrar a las partes interesadas en un ejercicio de mapeo del Objetivo de Producto y seguir haciéndolo con una cadencia determinada. Cuando los comentarios alteren la dirección, aunque sea mínimamente, comparte la observación para que la gente vea cómo las iteraciones con comentarios mejoran el resultado.
• Resistencia cultural: Los cambios a gran escala pueden encontrar resistencia. Es esencial contar con el apoyo de un liderazgo fuerte, una comunicación clara y una retroalimentación constante por parte de quienes realizan el trabajo. Consejos para los profesionales: Formar un pequeño Equipo de Acción de Liderazgo (LAT) que comunique una visión estratégica clara de la futura organización eficiente y adaptable. Cree una cadencia regular para comprometerse directamente con los equipos que practican con Lean y Agile. A continuación, cree y supervise métricas que le informen de su progreso hacia la visión y comunique los puntos clave a todos los niveles.

Desbloquear la excelencia: El potencial de las mezclas

• Integración de la gestión del cambio: Antes de implantar nuevos marcos, entienda la cultura de su organización. Comuníquese con los equipos utilizando su lenguaje, involucre desde el principio a los principales responsables de la resolución de problemas y permita que los líderes se centren en encontrar soluciones viables en lugar de prescribir respuestas rígidas. La gestión del cambio suaviza la transición.
• Impacto de Lean Six Sigma: Lean Six Sigma proporciona un conjunto de herramientas analíticas destinadas a reducir la variación y los defectos. Cuando se utiliza junto con Lean-Agile, las organizaciones pueden mejorar aún más la eficiencia, impulsar la calidad y promover la mejora continua dentro de sus ciclos iterativos en los que hay demasiada variación.
• El papel de Coaching: Las técnicas de Coaching tienen un valor incalculable para el éxito de las transformaciones. Guían a los equipos a través del cambio, apoyan la adopción de nuevas metodologías y fomentan una cultura resistente y adaptable.

Combinar Lean y Agile es un viaje de descubrimiento. Las organizaciones dispuestas a experimentar, a centrarse sin descanso en las necesidades del cliente y a confiar en sus equipos cosecharán los frutos. Utilice conceptos conocidos como trampolín, explore marcos potencialmente compatibles y adapte siempre las soluciones a su contexto específico.

Recuerde que la combinación más poderosa es la que le acerca a la realización de la visión única de su organización.