Mélange de Lean et d'Agile pour une véritable transformation

par Andrew Robbins, Erich Leonard et Veronica Ruiz | Le 26 juin 2024, le Conseil des ministres de l'Union européenne a décidé d'adopter une loi sur les droits de l'homme. Blog

Dans le paysage commercial actuel, qui évolue rapidement, les organisations doivent être à la fois efficaces et adaptables pour rester compétitives. Les méthodologies Lean et Agile aident les entreprises à atteindre ces objectifs. Leur véritable potentiel réside dans un mélange soigneusement équilibré, un mélange qui les transforme en quelque chose de plus grand que la somme de leurs parties. Dans cet article, nous examinerons comment les méthodes Lean et Agile peuvent fonctionner ensemble pour obtenir des résultats et nous mettrons en lumière les avantages potentiels de l'incorporation de techniques de gestion du changement, de Lean Six Sigma et de Kanban.

La puissance de la combinaison des méthodologies

Imaginez un peintre qui commence par des couleurs primaires, les mélangeant et les expérimentant de manière experte jusqu'à ce qu'il obtienne la nuance parfaite - une nuance unique et parfaitement adaptée à son objectif. Comparez cette situation à celle d'un artiste qui se limite à une seule couleur primaire. Son travail peut être magnifique, mais ses options sont limitées. De la même manière, les organisations peuvent combiner les cadres Lean, Agile et d'autres cadres complémentaires en fonction de leurs défis et objectifs spécifiques. Cela permet de créer une approche sur mesure qui les aide à fournir des services axés sur le client et les objectifs de l'entreprise. Une approche puriste, axée uniquement sur la méthode Lean ou Agile, peut s'avérer restrictive et limitative :

• Maigre : Issue du monde structuré de la fabrication, elle met l'accent sur la réduction des déchets et l'optimisation des processus.
• Agile : Le développement de logiciels est à l'origine de la priorité donnée à l'adaptabilité par l'utilisation de méthodes itératives.
• La réalité moderne : Les frontières entre les logiciels et la fabrication s'estompent, ce qui rend la flexibilité et l'efficacité tout aussi cruciales pour la réussite.

Erich Leonard, responsable de l'agilité au sein d'une entreprise internationale de développement et de fabrication de produits, vit dans ces limites floues. Lui et son organisation utilisent les méthodes "Lean" et "Agile" dans un équilibre dynamique. Dans leur quête d'un modèle opérationnel adaptable et allégé, ils utilisent des éléments de Scrum et Scrum@Scale avec des outils allégés.

Par exemple, lorsque des obstacles systémiques sont soupçonnés de ralentir les progrès des équipes agiles dans le développement de produits, Scrum Masters utilise le processus A3, un outil utilisé dans le cadre de la méthode "lean", pour identifier clairement le problème présenté, puis mesurer systématiquement la situation actuelle, examiner la cause profonde et créer une expérience pour tester les contre-mesures possibles.

Un autre exemple est celui de leurs équipes de volontaires Value Stream Management. Ces équipes sont constituées à partir des responsabilités Scrum des Product Owner, Scrum Master et Developers et de l'engagement à atteindre un objectif de produit. Cet objectif de produit est basé sur l'amélioration d'un processus commercial clé. Au lieu de se contenter de créer une liste d'idées sur la manière d'améliorer le processus, ils utilisent le Value Stream Management pour définir l'état actuel de la carte de la chaîne de valeur. Ils mesurent ensuite chaque étape et trouvent un goulot d'étranglement potentiel. C'est à ce moment-là qu'ils créent un carnet de commandes pour améliorer les performances au niveau du goulet d'étranglement. Avec plusieurs de ces équipes en vol, des dépendances entre les processus et des parties prenantes communes, ils utilisent des pratiques empruntées à Scrum@Scale telles qu'une équipe Product Owner et des revues de sprint échelonnées pour maintenir une communication efficace.

Dans le monde complexe de la fabrication mécatronique, il existe de nombreux fournisseurs et interfaces de fabrication. Dans ce cas, les équipes agiles travaillent avec des dépendances externes qui utilisent de nombreux processus de travail différents. Dans ces cas, l'utilisation de tableaux Kanban basés sur le flux de travail souhaité, l'utilisation de limites d'encours, de flux tirés et de mesures de flux permet de créer des niveaux plus élevés de prévisibilité au milieu d'une grande quantité d'incertitude.

Un dernier exemple concerne ce qu'Erich appelle les engagements de coaching. Il s'agit notamment d'ateliers au cours desquels les chefs d'entreprise ont un problème ou une opportunité à résoudre. Dans ce cas, la méthode A3 est utilisée tout au long du processus de planification pour définir le défi du chef d'entreprise, les conditions actuelles et l'état futur souhaité. Cela aide le Agile Coach à définir son plan de facilitation et les outils dont il peut avoir besoin pour que l'atelier soit un succès. A la fin de l'atelier, les enseignements peuvent être ajoutés au travail standard pour que d'autres coachs puissent en tenir compte lors de futurs ateliers.

Pièges potentiels de la combinaison des méthodologies

Si la combinaison des méthodologies est extrêmement prometteuse, il est essentiel d'être conscient des difficultés potentielles :

• La complexité : L'intégration de plusieurs cadres peut créer des couches de complexité. Commencez par bien comprendre vos problèmes de base et introduisez de nouveaux concepts progressivement. Conseils aux praticiens : Erich a constaté que le fait de commencer par une pratique explicite, comme Scrum, aide les parties prenantes à se familiariser. L'équipe peut ensuite associer cette pratique à une ou deux pratiques complémentaires qui répondent aux problèmes exprimés afin d'accélérer le changement.
• Des priorités contradictoires : L'accent mis par la méthode Lean sur la réduction des déchets peut parfois sembler en contradiction avec l'approche itérative de la méthode Agile. Maintenir l'accent sur la valeur pour le client permet d'aligner ces objectifs. Conseils aux praticiens : Erich suggère d'impliquer les parties prenantes dans un exercice de cartographie de l'objectif du produit et de continuer à les impliquer à un rythme déterminé. Lorsque le retour d'information modifie l'orientation, même de façon minime, partagez l'observation pour que les gens voient comment les itérations avec retour d'information améliorent le résultat.
• Résistance culturelle : Les changements à grande échelle peuvent se heurter à des résistances. Il est essentiel de bénéficier d'un soutien solide de la part des dirigeants, d'une communication claire et d'un retour d'information constant de la part de ceux qui effectuent le travail. Conseils aux praticiens : Former une petite équipe d'action des dirigeants (LAT) qui communique une vision stratégique claire de la future organisation efficace et adaptable. Créez une cadence régulière pour vous engager directement avec les équipes qui pratiquent le Lean et l'Agile. Ensuite, créez et suivez des indicateurs qui vous informent de vos progrès vers la vision et communiquez les points clés à tous les niveaux.

Vers plus d'excellence : Le potentiel du mélange

• Intégration de la gestion du changement : Avant de mettre en œuvre de nouveaux cadres, comprenez la culture de votre organisation. Communiquez avec les équipes en utilisant leur langage, impliquez les principaux responsables de la résolution des problèmes dès le début et donnez aux dirigeants les moyens de se concentrer sur la recherche de solutions réalisables plutôt que de prescrire des réponses rigides. La gestion du changement facilite la transition.
• L'impact de Lean Six Sigma : Lean Six Sigma fournit un ensemble d'outils analytiques visant à réduire les variations et les défauts. Lorsqu'ils sont utilisés en conjonction avec la méthode Lean-Agile, les organismes peuvent encore améliorer l'efficacité, stimuler la qualité et favoriser l'amélioration continue dans leurs cycles itératifs où il y a trop de variations.
• Le rôle de Coaching : Les techniques de Coaching sont inestimables pour la réussite des transformations. Elles guident les équipes dans le changement, soutiennent l'adoption de nouvelles méthodologies et favorisent une culture résiliente et adaptative.

La combinaison des méthodes Lean et Agile est un voyage de découverte. Les organisations désireuses d'expérimenter, de se concentrer sans relâche sur les besoins des clients et de faire confiance à leurs équipes en récolteront les fruits. Utilisez les concepts familiers comme des tremplins, explorez les cadres potentiellement compatibles et adaptez toujours les solutions à votre contexte spécifique.

N'oubliez pas que le mélange le plus puissant est celui qui vous rapproche de la réalisation de la vision unique de votre organisation.