Toda transformación ágil comienza con una necesidad.

Esta necesidad puede consistir en desbloquear la innovación, superar un reto complejo, priorizar de forma más eficiente y eficaz, eliminar obstáculos o el deseo de deleitar a los clientes mediante la innovación y la entrega de valor.

Ganesh Jayaram es Vicepresidente de TI global de John Deere. Resume la necesidad general que subyace a esta transformación Agile en una visión simple pero poderosa de cuatro palabras: mejorar la velocidad de los resultados.

Tenga en cuenta que no se trata de ir rápido sólo por ir rápido, ya que eso puede ser una receta para clientes insatisfechos y una disminución de la calidad. Todo lo contrario de Agile.

Si analizamos la visión de Jayaram, encontraremos elementos que son la esencia misma de Agile: iteración rápida, innovación, calidad, entrega de valor y, lo que es más importante, clientes satisfechos. ¿Había perdido John Deere de vista estos elementos? Por supuesto que no.

Como explica Jayaram, "nos propusimos mejorar significativamente la obtención de estos resultados". Para ello, Jayaram y su equipo directivo descompusieron su visión de "mejorar la velocidad de obtención de resultados" en tres objetivos a nivel de empresa:

• Velocidad de comprensión: ¿Cómo sabrían que son realmente sensibles a lo que sus clientes -tanto internos como externos- se preocupan, quieren y necesitan?
• Rapidez en la toma de decisiones: Reduzca la latencia de las decisiones para mejorar la capacidad de aprovechar las oportunidades, responder a los cambios del mercado o pivotar basándose en una rápida retroalimentación.
• Rapidez de ejecución: Reduzca el tiempo de comercialización al tiempo que mantiene o mejora la calidad y la entrega de valor.

La dirección global de TI de Deere sabía que para alcanzar su visión y estos objetivos se necesitaría algo más que ajustes graduales. Un cambio beneficioso a este nivel requiere una transformación holística que abarque tanto al grupo de TI como a los socios empresariales.

Necesitaban el apoyo adecuado para la transformación Agile, la capacidad de escalar de forma eficiente y eficaz tanto la formación como las operaciones y crear la experiencia interna necesaria para que el viaje Agile del grupo fuera autosuficiente. Como afirma Josh Edgin, Global IT Transformation Lead de John Deere, "Necesitábamos evolucionar".

 

Resumen de la sección: Antes de esta transformación, la función de TI global de John Deere operaba como la de muchas grandes organizaciones. Sin embargo, las prácticas empresariales heredadas pueden convertirse en un lastre en el mundo empresarial moderno. La alta dirección decidió implantar una transformación ágil holística que mejorara todos los aspectos de su negocio y de los 500 equipos del grupo. Crearon métricas para todo el grupo que utilizarían para medir el éxito de la transformación. Entre ellas se incluían: Salida: Aumento del 125 Tiempo de comercialización: Reducir un 40 Ratio de ingeniería: Mejorar al 75 por ciento con "dedos en el teclado" NPS de los empleados (eNPS): Mejora de 20 puntos Rentabilidad: Reducirían los costes laborales en un 20

A fondo:

Antes de esta transformación, la función de TI global de John Deere operaba como la de muchas grandes organizaciones. A grandes rasgos, esto significaba que:

• El departamento tenía grupos aislados de equipos ágiles que aplicaban varios marcos ágiles diferentes de forma ad hoc.
• Los equipos solían asignarse a proyectos financiados por un periodo de tiempo determinado.
• El trabajo exacto que debía realizarse en los proyectos venía dictado por amplios análisis empresariales y planes similares
• La subcontratación de proyectos o componentes a terceros proveedores era habitual.
• La función del directivo consistía principalmente en dirigir y priorizar el trabajo de sus equipos.

En John Deere, la madurez de los procesos era muy alta. Este tipo de prácticas se crearon en la Segunda Revolución Industrial y pueden aportar valor, sobre todo si se dispone de un proceso definido y repetible. Sin embargo, si se tiene un producto o servicio que necesita evolucionar para satisfacer las cambiantes demandas del mercado, estas prácticas de liderazgo heredadas pueden convertirse rápidamente en pasivos.

• Los focos de Agile pueden ofrecer mejores resultados. Pero los equipos ágiles aislados dependerán intrínsecamente de equipos no ágiles para aportar valor. Esto limita la eficacia y el aumento de productividad de los equipos ágiles en concreto y de la organización en su conjunto. El uso ad hoc de diferentes marcos Agile, como explica el Vicepresidente Jayaram, agrava este problema al "no ser algo que podamos replicar y escalar en toda la organización".
• Los equipos orientados a proyectos suelen estar incentivados para entregar sólo lo que el plan del proyecto exige, lo que inhibe una mentalidad centrada en el cliente y la incorporación de comentarios.
• Esperar que los equipos se ciñan siempre a un plan predeterminado limita su capacidad de innovar, resolver problemas de forma creativa o pivotar para responder a requisitos o condiciones de mercado cambiantes.
• La externalización puede aportar flexibilidad a las organizaciones, pero una dependencia excesiva de ella puede ralentizar la velocidad de comercialización y la entrega de valor.
• Demasiados traspasos aportan poco o ningún valor. También pueden ralentizar considerablemente el progreso de cualquier proyecto o producto, lo que aumenta el tiempo de comercialización.
• Los directores de TI que son principalmente delegadores pueden convertirse en una forma de sobrecarga, ya que no están produciendo activamente valor para los clientes. Sus otras habilidades pueden atrofiarse y dejarlos mal equipados para ayudar a desarrollar a los miembros de su equipo, y el compromiso general de los miembros del equipo y la retención del talento pueden verse afectados.

 

2.1 El objetivo de la transformación

Desde su fundación en 1837, John Deere se ha basado en cuatro valores fundamentales: integridad, calidad, compromiso e innovación. La dirección de TI global de John Deere sabía que el grupo necesitaba evolucionar para ayudar a impulsar a la empresa en su segundo siglo de existencia. "Llegados a este punto, empezamos a realizar evaluaciones comparativas", explica Josh Edgin, responsable de la transformación global de TI, "y quedó claro que no estábamos donde queríamos estar. Era imperativo que diéramos un salto adelante, no sólo para impulsar la innovación, sino también para motivar y atraer a los mejores talentos" que toda organización necesita.

La mejora de la velocidad de obtención de resultados requiere un mayor compromiso de los empleados, una reducción del tiempo de comercialización, una mayor productividad, una mejor priorización y alineación, y un aumento de la ingeniería. ratio - el porcentaje de la organización con lo que Jayaram y Edgin llaman "dedos en los teclados" que crean los productos que utilizaron los clientes.

Además, la dirección quería aumentar los conocimientos técnicos internos del grupo, modernizar su pila tecnológica, unificarse en torno a un único marco ágil que se escalara de forma fácil y eficaz tanto en TI como en el resto de la empresa, y reorganizar sus productos y carteras en torno a flujos de valor ágiles. Todo ello cumpliendo o superando los estándares de calidad actuales.

La dirección quería ir a lo grande. Querían nada menos que una transformación Agile holística que mejorara todos los aspectos de su negocio y de los 500 equipos del grupo.

A continuación, los directivos crearon los parámetros que utilizarían para medir el éxito de todo el grupo. Entre ellos figuran:

• Salida: Aumento del 125
• Tiempo de comercialización: Reducir un 40
• Ratio de ingeniería: Mejorar al 75 por ciento con "dedos en el teclado"
• NPS de los empleados (eNPS): Mejora de 20 puntos
• Rentabilidad: Reducirían los costes laborales en un 20

En aquel momento, estos objetivos parecían, cuando menos, ambiciosos. "Recuerdo que me puse delante de nuestro Consejero Delegado y del Consejo de Administración para hacer esta propuesta", dice Jayaram, "porque era la mayor inversión que Global IT había hecho en términos de capital y gastos". Pero la recompensa, añade, sería importante. "Apostamos la granja, por así decirlo. Prometimos que haríamos más, más rápido y más barato".

El Consejero Delegado de John Deere dio luz verde a la transformación, denominada Modelo Operativo Ágil (MOA).

Con sólo dos años de existencia, la apuesta ha dado sus frutos.

 

Resumen de la sección: Los marcos Scrum y Scrum@Scale, entrelazados con DevOps y la capacitación técnica, se convirtieron en componentes ágiles integrales del nuevo Modelo Operativo Ágil (MOA) del grupo. "La dirección consideró que la metodología Scrum@Scale era la más adecuada para escalar entre TI y el resto de la empresa". - Ganesh Jayaram, Vicepresidente de TI global de John Deere "Habíamos utilizado otros marcos de trabajo a escala en el pasado, que son procesos Agile perfectamente sólidos. Pero con la planificación PSI y los ciclos de lanzamiento de dos meses, creo que te puedes sentir cómodo transformándote en una mini cascada, así que nos alineamos en Scrum siendo el que mejor se adaptaba a nuestra cultura y a lo que queríamos conseguir." - Josh Edgin, Responsable de Transformación Global de TI de John Deere

 

A fondo:

Elegir el marco Agile adecuado es una de las decisiones más importantes que puede tomar una organización. Esto es especialmente cierto cuando el escalado eficaz es un componente central de la estrategia general.

Como explica Edgin, Agile no era nuevo para el grupo de TI global de John Deere. "Teníamos prácticas ágiles. Teníamos equipos Agile. Estábamos aportando valor".

Pero, según Edgin, no estaban satisfechos con los resultados. Así que un equipo empezó a evaluar varias metodologías Agile diferentes. Examinaron lo que se había hecho en John Deere en el pasado y anticiparon cuáles serían las necesidades futuras del grupo.

En el pasado, afirma Edgin, "habíamos utilizado otros marcos a escala, que son procesos ágiles perfectamente sólidos. Pero con la planificación PSI y los ciclos de lanzamiento de dos meses, creo que te puedes sentir cómodo transformándote en una mini cascada", afirma. "Así que nos alineamos en que Scrum era el que mejor se adaptaba a nuestra cultura y a lo que queríamos conseguir."

Desde el principio, la dirección decidió establecer una estrecha colaboración entre los equipos de TI y la organización de productos, que es la voz del cliente. Al conectar varios productos, "la dirección descubrió que la metodología Scrum@Scale era la que mejor se adaptaba a la escala de TI y el resto de la empresa", afirma Jayaram.

Los marcos Scrum y Scrum@Scale, entrelazados con DevOps y la capacitación técnica, se convirtieron en componentes ágiles integrales del nuevo AOM del grupo.

Elegir la consultoría, la formación y el coaching Agile adecuados puede ser tan importante como la elección del marco de trabajo. Scrum Inc. es conocida por su pericia, profunda experiencia y larga trayectoria de éxitos tanto en formación como en transformaciones grandes y complejas. Además, Scrum Inc. ofrece cursos a la carta líderes en el sector para acelerar la implantación, y un camino probado para crear organizaciones Agile autosuficientes capaces de dirigir con éxito su propio viaje Agile.

Resumen de la sección: Desde el principio, la relación de John Deere con Scrum Inc. giró en torno a la creación de una organización Agile autosostenible. Una en la que los propios formadores y entrenadores internos de Foundry crearían todas las capacidades que necesitaban para garantizar que la transformación Agile del grupo de TI global fuera autosostenible. Capacidad de formación interna aumentó un 64 en un periodo de dos años Número de clases impartidas por formadores internos duplicado (de 25 a 50) entre 2020 y 2021 Los formadores John Deere son ahora líderes cursos personalizados y adaptados a cada contexto, como Scrum Master, Product Owner, Director de Ingeniería, Agile para líderes, Scrum@Scale Profesional, y Scrum@Scale Fundamentos

 

A fondo:

Hable con cualquier miembro del equipo John Deere sobre su empresa y es probable que oiga la frase "hierro duro". Es un guiño a los productos de construcción, agricultura, silvicultura, paisajismo y otros por los que el fabricante es más conocido.

Cuando llegó el momento de nombrar el componente final y posiblemente más importante del AOM, la Fundición fue una elección clara. Reconoce la orgullosa herencia de la empresa, al tiempo que simboliza el cambio que impulsaría al grupo Global IT hacia el futuro.

Muchas organizaciones incorporan un "modelo de dojo de aprendizaje" al implementar una transformación Agile. Estos dojos y sus equipos suelen albergar prácticas ágiles, llevar a cabo sesiones de formación y proporcionar coaching de inmersión para equipos ágiles recién lanzados.

La formación es, por supuesto, una pieza fundamental de cualquier transformación. Al igual que el coaching. Al fin y al cabo, pasar de un enfoque tradicional de mando y control a un enfoque ágil de líder servidor es un cambio significativo y, en ocasiones, desorientador.

Sin embargo, algunos dojos corporativos trabajan en lo que podría considerarse una estrategia de "atrapar y soltar". Proporcionan una o dos semanas de formación Agile básica a individuos y equipos, y luego dicen "manos a la obra". La formación Coaching es limitada y la imparten principalmente consultores externos.

El primer problema de los dojos de "atrapar y soltar" es el enfoque de tipo "cookie-cutter". Una estrategia de entrenamiento masivo "solo de base" se centra en el volumen, no en la comprensión y la facilidad de uso.

El segundo problema es la excesiva dependencia de consultores externos para el coaching de equipos y organizaciones. Los costes prohibidos de los consultores externos pueden limitar los niveles de coaching que recibe cada equipo. Este enfoque también equivale a que una organización externalice su base de conocimientos Agile y su liderazgo de pensamiento, una competencia crítica en la empresa moderna.

El enfoque de John Deere Foundry y Deere para integrar Agile Coaches y Scrum Masters en toda la organización representa la evolución del modelo dojo al abordar estos problemas de frente.

4.1 Una relación basada en la creación de una organización ágil autosostenible

Desde el principio, la relación de John Deere con Scrum Inc. giró en torno a la creación de una organización Agile autosostenible. Una en la que los propios formadores y entrenadores internos de Foundry crearían todas las capacidades que necesitaban para garantizar que la transformación Agile del grupo de TI global fuera autosostenible.

Esto incluía no sólo los materiales necesarios para formar a nuevos equipos Agile. Esta relación incluía compartir todos los conocimientos, habilidades, experiencia, contenidos y tácticas fundamentales para formar a los propios entrenadores y formadores.

El Foundry fue puesto en marcha por un equipo especializado formado por formadores y entrenadores internos de John Deere y sus homólogos de Scrum Inc.. Trabajaron a partir de un único backlog que priorizaba el intercambio de conocimientos junto con el trabajo "práctico" de formar a los equipos de TI globales de John Deere en Scrum.

Los consultores de Scrum Inc. asumieron el liderazgo durante la primera oleada de formación, mientras sus homólogos de John Deere observaban y aprendían los contenidos y las técnicas. En la tercera fase, los formadores y entrenadores internos de John Deere asumieron el liderazgo, mientras que los consultores de Scrum Inc. asesoraban y perfeccionaban el programa.

Con el paso del tiempo, un número significativo de formadores y entrenadores de Foundry y de toda la organización mostraron el nivel de dominio necesario para superar con éxito el curso intensivo Scrum Inc.. Registered Scrum Trainer y Registered Agile Coach cursos. Ahora podían acreditar a sus propios alumnos. Y lo que es más importante, demostraron su capacidad para impulsar por sí mismos la transformación Agile del grupo de TI global.

Este enfoque elimina cualquier dependencia de contratistas externos para las competencias clave.

4.2 Formación unificada y específica para cada contexto

Implantar una transformación Agile es un reto complejo. La investigación sigue demostrando que los niveles ineficaces o insuficientes de formación y entrenamiento son las principales causas del fracaso de las implantaciones. También lo son la falta de alineación, los malentendidos o el uso incorrecto de los conceptos y la terminología importantes para cualquier marco ágil.

En resumen, todo el mundo tiene que compartir un entendimiento unificado de la nueva forma de trabajar para que tenga alguna posibilidad de funcionar.

La mejor manera de superar el problema de la uniformidad es asegurarse de que todos los contenidos de formación sean lo más específicos posible.

Aquí también fue importante la conexión entre la Fundición y Scrum Inc..

El equipo conjunto de personal de John Deere y Scrum Inc. se puso manos a la obra para crear cursos ágiles repletos de material personalizado y adaptado al contexto que resonara en el grupo de TI global de la empresa.

Este contenido eliminó la sensación de que se trataba de una receta prefabricada y aumentó la facilidad de uso de cada lección.

4.3 Resultados 

El grupo de TI global de John Deere va camino de convertirse en una organización ágil autosuficiente.

• Capacidad de formación interna mayor en un 64 por ciento en un periodo de dos años
• Número de clases impartidas por formadores internos duplicado (de 25 a 50) entre 2020 y 2021
• Los formadores John Deere son ahora líderes cursos personalizados y adaptados a cada contexto, como Scrum Master, Product Owner, Director de Ingeniería, Agile para líderes, Scrum@Scale Profesional, y Scrum@Scale Fundamentos

Quizá la mejor medida del éxito sea la lista de espera de equipos que desean recibir formación y entrenamiento Agile. Al principio, había muchas dudas sobre si implantar el modelo operativo ágil y recibir formación. Al principio, no había una gran demanda de formación, pero a medida que los primeros en adoptarlo experimentaban el éxito, la demanda crecía. Pronto los equipos buscaron activamente la admisión en la siguiente cohorte prevista. Ahora, incluso con una capacidad muy ampliada, hay lista de espera.

El modelo Foundry ha tenido tanto éxito que el grupo Global IT de John Deere ha ampliado su presencia para incluir coaching en México, Alemania y Brasil y ha lanzado un programa Foundry a gran escala en las instalaciones de la empresa en la India. Además de Foundry, los Agile coaches integrados que siguen impulsando la transformación a nivel local son un componente clave del éxito del modelo.

Resumen de la sección: John Deere implementó un enfoque de formación a escala por fases. Esto garantiza una formación eficaz y una interrupción mínima de las operaciones diarias. La primera semana de la fase de inmersión es el único momento en que los equipos no se dedican a sus tareas habituales. Los entrenadores internos de John Deere crearon su Diez principios de inmersión (TIPS) como forma de medir la salud del equipo una vez que abandona la fase de inmersión. Los entrenadores y formadores de Foundry pueden entonces centrar sus esfuerzos en crear un backlog de aprendizaje continuo que el equipo haga suyo. El enfoque Wave/Phase ha garantizado una formación eficaz y eficiente en todo el grupo de TI global de John Deere. En diciembre de 2021, aproximadamente 24 meses después de su inicio: 295 equipos han completado con éxito una oleada completa de formación Aproximadamente 2.500 personas han completado con éxito su formación 50 equipos participaron activamente en la formación en oleadas Aproximadamente 150 equipos se preparaban activamente para entrar en una oleada

 

A fondo:

El objetivo de todos los regímenes de formación a gran escala es maximizar el nivel de aprendizaje minimizando el impacto en las operaciones diarias. Esto no siempre es fácil de conseguir.

Introduzca el enfoque de formación Wave/Phase aplicado por la Fundición con Scrum Inc.

En este modelo, cada equipo incluye ingenieros informáticos junto con sus Scrum Masters y Product Owners centrados en el negocio. Una cohorte de formación, compuesta normalmente por entre 40 y 50 equipos, constituye una oleada.

Las ondas propiamente dichas constan de tres fases distintas:

• La fase previa: Donde los equipos y los entrenadores ágiles integrados localmente se preparan para una experiencia de inmersión en el entrenamiento por oleadas.
• La fase de preparación: Se centra en la organización de los productos y el recorrido del cliente
• La fase de inmersión: Lanzamiento del equipo, entrenamiento e inmersión total en el AOM

Las tres fases están diseñadas para ejecutarse simultáneamente, lo que mantiene la canalización llena, fluida y garantiza una formación eficaz a escala. La transformación no termina con la experiencia de la ola. La mejora continua y la transformación en curso continúan mucho después de la fase de inmersión, dirigidas por líderes ágiles integrados en colaboración con The Foundry.

La calidad y la especificidad del contexto de la propia formación, junto con el carácter "asiento-izquierda-asiento-derecha" de la tutoría, garantizan la eficacia del aprendizaje.

5.1 La fase previa

Los coaches Agile integrados están continuamente transformando equipos en sus organizaciones incluso antes de que entren en una ola. Uno de los objetivos de la fase previa es garantizar la preparación de los equipos que desean entrar en una ola. Los criterios de aceptación incluyen:

• Revisión adecuada del diseño de la organización garantizar que los equipos están preparados para tener éxito con las funciones correctas
• Un proyecto de plan para su estructura de productos (se explica con más detalle en la sección 6 de este estudio de caso)
• Funciones del Scrum de Product Owner, Director de Ingeniería, y Scrum Master están cubiertos

Ryan Trotter es un coach principal de Agile con más de 25 años de experiencia en diversos puestos en John Deere. Trotter afirma que la experiencia demuestra que no cumplir uno o más criterios "provoca conversaciones más profundas y podría dar lugar a algunas mitigaciones o retrasos hasta que estén listos."

5.2 La fase de preparación

Las ventajas de una mentalidad y unos procesos ágiles pueden verse muy limitadas por las estructuras heredadas.

Por lo tanto, la organización del producto es el objetivo principal de la fase de preparación.

"Queremos crear una conexión mucho más fuerte entre el cliente, y el Product Owner y el equipo", explica Heidi Bernhardt, que ha sido una de las principales responsables del Modelo Operativo Ágil desde sus inicios. Bernhardt lleva más de dos décadas en John Deere. Dice que las personas de la parte de producto y cartera aprenden a "pensar de otra manera".

Los participantes en la fase de preparación aprenden a crear mapas del recorrido del cliente y a realizar entrevistas con clientes reales para asegurarse de que sus bucles de retroalimentación son a la vez informativos y rápidos, factores clave del éxito de cualquier equipo y organización Scrum, explica Bernhardt. "Están hablando con el cliente en cada Sprint, preguntándole cuáles son sus necesidades y qué prevén para el futuro."

También aprenden a gestionar y priorizar backlogs y a planificar a largo plazo de forma ágil.

Scrum El entrenamiento de roles es un componente crítico de la fase de preparación. Product Owners y Scrum Masters asisten a los cursos Registered Scrum Master y Registered Product Owner.

Los miembros del equipo y otras personas que interactúan regularmente con el equipo toman Scrum Startup for TeamsScrum Startup for Teams proporciona un nivel básico de comprensión realmente bueno", afirma Ryan Trotter. "La gente puede seguirlo a su propio ritmo y volver a repasarlo cuando quiera. Es muy útil para nuestros ingenieros de software".

A finales de 2021, Scrum Startup for Teams había ayudado a formar a unas 2.500 personas en el grupo Global IT y a casi el mismo número de personas en el resto de John Deere, incluidos aquellos que no forman parte de los equipos Scrum pero que trabajan estrechamente con ellos.

5.3 La fase de inmersión

La fase de inmersión, de 10 semanas de duración, es donde la mentalidad Agile y el AOM toman vuelo. Donde los marcos Scrum y Scrum@Scale se aplican plenamente y los equipos convierten los conceptos que han aprendido en las fases anteriores en su nueva forma de trabajar.

Para el grupo de TI global de John Deere, la inmersión no es un ejercicio teórico. No es tiempo de inactividad. Es formación en el puesto de trabajo en una nueva forma de trabajar que se adapta a cada equipo en su nivel de madurez actual.

La primera semana de inmersión es el único momento en que los equipos no se dedican a sus tareas habituales.

Durante este tiempo, dice Trotter, los entrenadores y formadores refuerzan conceptos, responden preguntas y los equipos trabajan en un lienzo de equipo. "Aquí es donde los miembros del equipo identifican su propósito, su producto y acuerdan cómo van a trabajar juntos".

Los equipos están plenamente centrados en ofrecer valor y su producto en el mundo real durante las próximas nueve semanas.

El Product Owner establece las prioridades del equipo, perfecciona el backlog y comparte los comentarios de los clientes que han recopilado. El Scrum Master ayuda al equipo a mejorar continuamente y a eliminar o hacer visibles los impedimentos. El Scrum Masters colabora con un Agile Coach integrado que sigue defendiendo la transformación. Los miembros del equipo aportan valor. El entrenador técnico de John Deere para el equipo es el Director de Ingeniería, una función que se ha transformado desde el líder original del equipo.

Los participantes en la fase de inmersión reciben asesoramiento intensivo, pero también se les permite innovar o resolver problemas de forma creativa por su cuenta. El objetivo es que los asesores ayuden a La agilidad y el aprendizaje a través de la experimentación forman parte del ADN de cada equipo.

La transición de estudiantes a profesionales se hace más evidente hacia el final de la inmersión. Coaches ocupan un lugar más secundario en el proceso, explica Trotter. "No queremos crear una falsa dependencia. Queremos que los equipos tomen las riendas de su propio proceso ágil, que sepan que Foundry está aquí cuando lo necesiten, pero que confíen en que lo tienen y pueden utilizarlo para mejorar continuamente por sí mismos".

5.4 Medir la eficacia de la formación continua

Medir la eficacia de cualquier programa de formación Agile a gran escala requiere algo más que contar el número de cursos completados o credenciales recibidas. Los instructores y entrenadores deben ser capaces de ver que la mentalidad Agile también se ha arraigado y que la implementación está teniendo un impacto positivo en la organización. También deben ser capaces de ver dónde surgen los problemas para poder ofrecer formación adicional y otros recursos cuando sea necesario.

Los entrenadores internos de John Deere crearon su Diez principios de inmersión (TIPS) como forma de medir la salud del equipo una vez que abandona la fase de inmersión. Los entrenadores y formadores de Foundry pueden entonces centrar sus esfuerzos en crear un backlog de aprendizaje continuo que el equipo haga suyo.

Los TIPS son:

• El valor fluye por el sistema superrápido: El equipo puede entregar nuevos productos o funciones a los clientes con gran rapidez. Cualquier impedimento o dependencia que obstaculice la entrega se identifica y se aborda rápidamente.
• Amplifica los bucles de realimentación: La respuesta rápida de los clientes es una realidad
• Organización de Aprendizaje Continuo: El equipo se está apropiando de sus itinerarios de aprendizaje y de su viaje Agile
• Aporte valor en pequeños incrementos: El equipo ofrece valor a los clientes en pequeñas partes para recabar opiniones, probar hipótesis y cambiar de rumbo si es necesario.
• Centrarse en el cliente: El equipo se centra en las personas que realmente utilizan el producto y no sólo en las partes interesadas en el valor que debería aportar el producto.
• Mejora continua: El equipo siempre está buscando formas de mejorar el producto y el proceso
• Grande y visible: El equipo hace que los avances, los impedimentos y toda la información necesaria sean transparentes y fáciles de encontrar
• El equipo es predecible: El equipo realiza un seguimiento de las métricas de productividad y estima los elementos pendientes para poder conocer la fecha prevista de entrega de los productos o funciones.
• Decisiones basadas en datos: La toma de decisiones se basa en información y datos reales, no en la voz más alta o la rueda que más chirría.
• Cultura de la experimentación: El equipo está dispuesto a asumir riesgos calculados y es capaz de aprender del fracaso.

 

5.5 Resultados

El enfoque Wave/Phase ha garantizado una formación eficaz y eficiente en todo el grupo de TI global de John Deere. En diciembre de 2021, aproximadamente 24 meses después de su inicio:

• 295 equipos han completado con éxito un ciclo completo de formación
• Aproximadamente 2.500 personas han completado con éxito su formación
• 50 equipos participaron activamente en la formación en oleadas
• Aproximadamente 150 equipos se preparaban activamente para entrar en una ola

El impacto empresarial positivo que ha tenido esta formación se describe en la sección 8. Métricas y resultados de este estudio de caso. Métricas y resultados de este estudio de caso.

Resumen de la sección: La debilidad de la gestión tradicional de proyectos se hace patente cuando se trata de un producto o servicio que evolucionará y emergerá con el tiempo. Hay demasiadas incógnitas para que el enfoque tradicional funcione con eficacia. En la actualidad, todos los productos se segmentan en una de estas tres categorías en función del valor real aportado y de las opiniones del mercado. Estas categorías son: Crece: Productos u oportunidades de alto valor que merecen un mayor nivel de inversión Sostén: Productos que merece la pena seguir invirtiendo Monitor: Productos que no están proporcionando el ROI esperado o no están aportando el valor previsto. Puede ser necesario ajustar los niveles de inversión Hay algunos productos que pueden tener problemas que necesitan ser abordados de inmediato, o los niveles de inversión están disminuyendo en ciertas áreas del producto debido a los esfuerzos de racionalización. Esos productos se marcan con Fix o Exit para que el MetaScrum pueda tener conversaciones de priorización más fácilmente.

 

A fondo:

Erin Wyffels guarda una vieja pizarra en su despacho como recuerdo del momento en que ella y su equipo resolvieron un problema especialmente complejo.

Wyffels dirige el área de excelencia de producto de Foundry, apoyando a los líderes de producto de John Deere en la propiedad del producto y el proceso dinámico de cartera. Tiene una larga trayectoria en gestión de proyectos tradicionales, dentro y fuera de TI. En los últimos dos años, ha ampliado su experiencia en la gestión ágil de productos y carteras.

El grupo Global IT de John Deere gestiona un catálogo de más de 400 productos digitales a través de 500 equipos. Estos productos dan soporte a todas las funciones de la empresa, desde finanzas y marketing hasta fabricación, infraestructuras y operaciones.

La mayoría de las grandes organizaciones se basan en sistemas heredados. Si no se modifican, estos sistemas pueden limitar la eficacia de una transformación Agile. Wyffels afirma que la estructura anterior de proyectos y carteras dentro del grupo de TI global de John Deere era precisamente un sistema de este tipo. "Nuestra antigua taxonomía no funcionaría de ninguna manera con Agile". Por lo tanto, fue elegida para ayudar a cambiarlo para mejor.

6.1 Por qué era necesario cambiar la estructura de productos y carteras 

Antes de implantar el AOM, la gestión de carteras era un asunto anual. Una que, según Wyffels, "dejaba a todos descontentos".

Las partes interesadas y la alta dirección presentarían una lista de proyectos deseados. A continuación, los analistas financieros, los responsables de los departamentos de TI y los gestores de carteras decidirían la financiación de esos proyectos. A continuación, se asignarían equipos a los proyectos dotados de recursos. Es lo habitual en el mundo empresarial.

Sin embargo, este planteamiento plantea varios problemas.

Centrarse en los proyectos. La gestión tradicional de proyectos es un enfoque muy eficaz para procesos definidos. Por definición, un proyecto tiene una fecha de inicio y otra de finalización. Hay que realizar una cantidad determinada de trabajo a un coste predeterminado.

La debilidad de la gestión tradicional de proyectos se hace patente cuando se trata de un producto o servicio que evolucionará y emergerá con el tiempo. Hay demasiadas incógnitas para que el enfoque tradicional funcione con eficacia.

Luego está el tiempo que se tarda en tomar decisiones basadas en las opiniones de los clientes. Como señala Wyffels, la naturaleza anual del proceso anterior a la OAM significaba que "la mejor información y los mejores datos que podías obtener tenían un trimestre de antigüedad". La agilidad requiere ciclos de información mucho más rápidos.

Si a esto le añadimos una taxonomía basada más en el tipo de proyecto que en el valor aportado y unos empleados a los que se trasladaba a proyectos en lugar de permitirles ser propietarios de un producto de principio a fin, el grupo de TI global de John Deere tenía un sistema optimizado en función de las limitaciones, pero que no era compatible con el siguiente objetivo de la empresa. Estaban preparados para un sistema que promoviera la propiedad total del producto, incluido el valor, la inversión y la calidad, y para pasar al siguiente nivel de madurez del producto.

6.2 Perspectiva del cliente y flujos de valor

La necesidad de adoptar procesos ágiles de gestión de productos y carteras se hizo patente al principio de la implantación del MOA.

Amy Willard es Directora de Ingeniería de Grupo y actualmente dirige la fundición AOM. Dice que esto también se hace evidente para los equipos individuales que participan en la fase de inmersión de la formación en olas. "Vemos cómo evoluciona la estructura de sus productos. Tienen ese momento aha y se dan cuenta de que la estructura que teníamos antes no era del todo correcta".

La nueva estructura ágil se centra en tres componentes fundamentales: la perspectiva del cliente, los flujos de valor y la mentalidad de producto.

• Perspectiva del cliente: Willard afirma que el valor aportado a los clientes se utiliza ahora para agrupar de forma más lógica productos y familias de productos. Esta taxonomía ágil ayuda a reducir el tiempo de comercialización e impulsar la innovación al fomentar una mayor coordinación y colaboración entre los equipos.
• Flujos de valor: Las dependencias, los traspasos y la eliminación de cuellos de botella también se tienen en cuenta a la hora de crear grupos y carteras de productos. Willard señala: "Hemos tenido mucho éxito con el desarrollo de mapas de flujo de valor entre productos", también desde la perspectiva del recorrido del cliente.
• Mentalidad de producto: Los proyectos se definen por su alcance, coste y duración. Los productos son distintos, evolucionan en función de las reacciones del mercado para ofrecer continuamente valor a los clientes. La diferencia puede parecer pequeña, pero Willard afirma que representa un "cambio importante" en la mentalidad del grupo Global IT.

El grupo ha desarrollado un plan de estudios para las personas que desempeñan funciones relacionadas con los productos en cada oleada de transformación, con apoyo de coaching disponible para cada persona. El mismo contenido se ha puesto a disposición de todas las funciones a través de una opción de autoaprendizaje, lo que es ideal para funciones no relacionadas con productos o para personas que ocupen un nuevo puesto una vez finalizada la ola de su grupo. Además, las comunidades que se están estableciendo para las funciones de producto y la colaboración entre las personas de las funciones son los últimos elementos para continuar la madurez una vez finalizadas las oleadas de transformación.

6.3 Resultado destacado: Mejores inversiones basadas en el valor

La implantación de la gestión ágil de productos y carteras ha dado numerosos resultados positivos al grupo de TI global de John Deere. Estos cambios estructurales fueron impulsores críticos del éxito señalado en la sección de métricas y resultados de este caso práctico.

Este cambio también ha aumentado la capacidad de la alta dirección del grupo para actuar como capitalistas de riesgo e invertir recursos en áreas y productos con el mayor valor potencial tanto para la organización como para los clientes.

En la actualidad, todos los productos se segmentan en una de estas tres categorías en función del valor real aportado y de las opiniones del mercado. Estas categorías son:

• Crece: Productos u oportunidades de alto valor que merecen un mayor nivel de inversión
• Sostén: Productos en los que queremos seguir invirtiendo, pero no diferenciarnos
• Monitor: Se requiere capacidad para dirigir una empresa con éxito, pero el nivel de inversión puede ser reducido

Hay algunos productos que pueden tener problemas que necesitan ser abordados de inmediato, o los niveles de inversión están disminuyendo en ciertas áreas del producto debido a los esfuerzos de racionalización. Esos productos se marcan con Fix o Exit para que el MetaScrum pueda tener conversaciones de priorización más fácilmente.

Los mayores niveles de inteligencia empresarial y de retroalimentación de los clientes que ha fomentado el MOA permiten a los directivos tomar mejores decisiones sobre inversiones con mayor rapidez. También reduce el coste de los cambios cuando cambian las condiciones del mercado.

Unos productos sólidos, así como el establecimiento de prioridades y la alineación en todos los niveles de la organización son lo que hará que el proceso de cartera sea más eficaz en John Deere.

Resumen de la sección: En el grupo de TI global de John Deere, ser ágil no se define por la celebración de eventos Scrum, sino por aplicar Scrum tal y como lo concibió Jeff Sutherland, cocreador de Scrum. Acceda al portal de transformación AOM de John Deere y encontrará una sección dedicada al autoaprendizaje y a la promoción profesional. Esto incluye desde User Experience Practitioner hasta Scrum Master y Product Owner. "Somos una empresa que habla por hablar. Estamos invirtiendo tanto en miembros de nuestro equipo como en tecnología". - Ganesh Jayaram, Vicepresidente de TI global de John Deere

 

A fondo:  

John Deere tiene una larga historia de búsqueda de soluciones innovadoras a problemas comunes. Hoy en día, siguen centrados en impulsar la eficiencia, la productividad y el valor del cliente de forma sostenible.

Como el estados de la empresa"Corremos para que la vida salte hacia delante".

Sólo eso basta para convertir a la empresa en un icono. Para John Deere, eso es sólo el principio.

Las personas son importantes en John Deere. También lo son conceptos como el propósito, la autonomía y el dominio que el autor Daniel Pink hizo famosos en su libro Conducir. "No es ningún secreto que hay una guerra por el talento en este momento", reconoce el Global IT Transformation Lead Josh Edgin, "y el mercado sólo se está volviendo más competitivo". El grupo Global IT de John Deere no es inmune a esa competencia. Sin embargo, tiene una ventaja sobre otras organizaciones: una próspera cultura Agile.

La seguridad psicológica, el empoderamiento y la asunción de riesgos son los fundamentos de la OAM. En el grupo de TI global de John Deere, ser ágil no se define por celebrar eventos Scrum, sino por aplicar Scrum tal y como lo concibió Jeff Sutherland, cocreador de Scrum.

La conciliación es importante. El ambiente es de colaboración y respeto. El grupo también tiene una política de trabajo a distancia basada en el sentido común y una serie de centros para cuando es imprescindible la coubicación.

Todo esto no significa que todo sea perfecto en el grupo Global IT de John Deere. Los directivos son los primeros en decir que pueden y quieren hacerlo aún mejor. Esto en sí mismo es una afirmación poderosa - este es un lugar donde la mejora continua es de todos objetivo, no algo que la dirección exija a los equipos de entrega.

Ganesh Jayaram, Vicepresidente Global de TI, afirma: "Somos una empresa que habla por hablar". "Estamos invirtiendo tanto en los miembros de nuestro equipo como en tecnología". Estas son sólo tres de las importantes formas en que el grupo de TI global de John Deere está "predicando con el ejemplo".

7.1 Portal de transformación 

Grande y visible. Ese es el objetivo del portal de transformación del grupo. Todo lo relacionado con la implantación de AOM puede encontrarse aquí.

En este cuadro de mandos exhaustivo encontrará recursos, calendarios de olas, liderazgo intelectual y enseñanzas compartidas. Mucho más de lo que se suele ver en otras organizaciones. También hay métricas para los equipos individuales y el grupo en su conjunto.

"La gente quiere un propósito", dice Edgin, "quiere resolver problemas difíciles. Quieren saber que el trabajo que hacen importa". Este portal permite a los individuos comprender mejor sus funciones y trabajan juntos.

7.2 Trayectorias profesionales ágiles

Acceda al portal de transformación AOM de John Deere y encontrará una sección con rutas dedicadas al autoaprendizaje y a la promoción profesional. Como explica Amy Willard: "Tenemos una ruta para cada persona y CoP dirigida por la comunidad, con el apoyo de la Foundry". Esto incluye desde User Experience Practitioner hasta Scrum Master y Product Owner.

Contar con trayectorias profesionales claramente definidas y oportunidades de autoaprendizaje es un paso importante. No solo fomenta la mejora continua, sino que también muestra a los profesionales de la agilidad que se les valora, que sus habilidades son importantes y que tienen un futuro brillante en la organización, que no les obliga a elegir entre la agilidad y la promoción profesional.

7.3 Priorizar las puntuaciones eNPS del equipo y de la organización

A través de la AOM, John Deere se centró en crear un gran lugar de trabajo. La dirección creía que unos equipos sanos impulsarían la creatividad, la productividad y la sostenibilidad.

El grupo de TI global de John Deere lo mide regularmente a través de las puntuaciones netas de los promotores de los empleados, o eNPS, tanto del equipo como de la organización. Preguntando a los empleados si recomendarían su equipo a otras personas, los líderes pueden comprender mejor la salud y el compromiso del equipo.

Edgin explica la importancia de estas métricas de la siguiente manera: "Cuando se crea una cultura en la que hay empleados increíbles con la mentalidad adecuada y grandes aptitudes técnicas quieres que se queden aquí porque es donde quieren estar".

El grupo Global IT comenzó con una puntuación de referencia de 42 puntos. Una puntuación superior a 50 se considera excelente. El grupo tiene ahora una puntuación de 65, superior a la mejora de 20 puntos fijada como objetivo por la dirección.

Los equipos individuales muestran resultados similares en todos los ámbitos.

Resumen de la sección: En general, la transformación ágil de TI global de Deere ha cumplido o superado todos los objetivos iniciales establecidos por la alta dirección. Salida: Tiene aumentó un 165superando el objetivo inicial del 125%. Tiempo de comercialización: Ha sido reducido en un 63 - La dirección pretendía inicialmente una reducción del 40%. Ratio de ingeniería: Al observar la estructura organizativa completa de Scrum Masters, Product Owners, Agile Coaches, directores de ingeniería, profesionales de UX y miembros del equipo, el liderazgo estableció un objetivo de 75% con "dedos en los teclados" aportando valor a través de la ingeniería. Esta proporción se sitúa ahora en el 77,7. Rentabilidad: La dirección quería reducir los costes laborales del grupo en un 20%. Han logrado este objetivo mediante la contratación interna y estratégica, incluso con la incorporación de funciones Scrum y Agile. NPS de los empleados (eNPS): Employee Net Promoter Score, o eNPS, es un reflejo de la salud del equipo. El grupo Global IT comenzó con una puntuación de referencia de 42 puntos. Una puntuación superior a 50 se considera excelente. El grupo tiene ahora una puntuación de 65mayor que el Mejora de 20 puntos fijada como objetivo por la dirección.  Los resultados de algunos equipos son exponencialmente superiores a los del grupo en general. John Deere rentabilidad de la inversión en la transformación del grupo Global IT es estimado superior al 100.

 

A fondo:

Las transformaciones Agile verdaderamente exitosas no tienen una línea de meta. Por eso lo llaman un viaje de mejora continua.

Aun así, con sólo dos años de implantación, el grupo de TI global de John Deere está claramente bien encaminado en esa dirección. Los resultados son tan indiscutibles como impresionantes.

"Cuando analizamos un producto y vemos una mejora del 1.000%, no podemos evitar pensar que se equivocaron de punto de partida", afirma Ganesh Jayaram, Vicepresidente mundial de TI.

Pero, profundizando, la mejora es real.

Tomemos como ejemplo los aumentos de productividad observados en los equipos con Gestión de Pedidos. Jayaram dice que estos equipos fueron elegidos para el proyecto piloto del AOM porque era "el más complicado, el que tenía más dependencias y tentáculos en toda la organización". Creía que si Scrum, Scrum@Scale y el AOM funcionaban para Gestión de Pedidos, otros equipos no podían cuestionarse si funcionaría para ellos.

Las métricas demuestran el éxito del proyecto piloto.

• El número de Funciones/prestaciones por sprint tiene multiplicado por más de 10
• En Número de despliegues tiene mejora en más de 15 veces

Ambos resultados superan exponencialmente el objetivo de incremento del 125% fijado para la transformación. Aunque los resultados de la Gestión de Pedidos están a la cabeza, los resultados de otras áreas de capacidad empresarial dentro del grupo Global IT les siguen de cerca.

Tomemos como ejemplo el entorno de operaciones de fabricación, con una gran carga de ERP. Aquí, señala Edgin, gracias a la transformación Agile y a la modernización de la pila tecnológica, "este año hemos aportado a John Deere un orden de magnitud de mayor valor e impacto final en el espacio ERP que en cualquier año anterior".

Y añade: "Todas las medidas de calidad han mejorado. Estamos entregando cosas a velocidades que antes no se creían posibles. Y lo estamos haciendo con menos personal". Otros resultados de Operaciones de Fabricación son:

• Tiempo de comercialización: Reducción del 87
• Se despliega: aumentó un 400
• Características/funciones suministradas por sprint: Casi se ha triplicado

 

8.1 Resultados globales de Global IT Group

En general, la transformación ágil de TI global de Deere ha alcanzado o superado todos los objetivos iniciales establecidos por la alta dirección. Incluso cuando se combinan los resultados de los equipos más maduros y los que acaban de salir de Foundry.

Los objetivos fijados por la dirección debían alcanzarse en los seis meses siguientes a la finalización de la inmersión, pero John Deere está observando un progreso continuo liderado por las áreas de capacidad empresarial para lograr resultados aún mayores con la orientación continua de los líderes del cambio integrados, como Scrum Masters, y los entrenadores Agile de capacidad empresarial.

• Salida: Tiene aumentó un 165superando el objetivo inicial del 125%.
• Tiempo de comercialización: Ha sido reducido en un 63 - La dirección pretendía inicialmente una reducción del 40%.
• Ratio de ingeniería: Al observar la estructura organizativa completa de Scrum Masters, Product Owners, Agile Coaches, directores de ingeniería, profesionales de UX y miembros del equipo, el liderazgo estableció un objetivo de 75% con "dedos en los teclados" aportando valor a través de la ingeniería. Esta proporción se sitúa ahora en el 77,7.
• Rentabilidad: El liderazgo quería reducir los costes laborales del grupo en un 20. Han logrado este objetivo mediante la contratación interna y estratégica, incluso con la incorporación de funciones Scrum y Agile.
• NPS de los empleados (eNPS): Employee Net Promoter Score, o eNPS, es un reflejo de la salud del equipo. El grupo Global IT comenzó con una puntuación de referencia de 42 puntos. Una puntuación superior a 50 se considera excelente. El grupo tiene ahora una puntuación de 65mayor que la mejora de 20 puntos fijada por la dirección.

 

8.2 Retorno de la inversión e impacto en la cuenta de resultados

Las transformaciones ágiles son una inversión en personas, cultura, productividad, innovación y entrega de valor. Como cualquier inversión, las transformaciones deben generar un retorno positivo para ser consideradas un éxito.

Se calcula que el retorno de la inversión de Deere en la transformación del grupo de TI global es superior al 100%.

El éxito de las transformaciones Agile también tiene un impacto material en los resultados de la empresa. Desde el punto de vista financiero, 2021 fue un año excepcional para John Deere. La empresa generó casi mil millones de euros en ingresos netos anuales, mucho más que su récord anterior. Por tanto, hace falta mucho para que la empresa tenga un impacto material en su cuenta de resultados.

Tanto Josh Edgin, Director de Transformación Global de TI, como Ganesh Jayaram, Vicepresidente de TI Global, creen que el AOM ha contribuido a mover la aguja financiera en Deere.

"Los parámetros que seguimos muestran claramente que la respuesta es sí", afirma Jayaram.

Edgin afirma: "Estamos ayudando a la empresa a alcanzar nuestras aspiraciones industriales inteligentes mejorando la forma en que atendemos a nuestros clientes e impulsando la productividad." Añade que el AOM permite al grupo "innovar y ofrecer soluciones seguras y de alta calidad a un ritmo mucho más rápido para satisfacer y superar las necesidades de nuestros clientes."

Resumen de la sección: John Deere utilizó Scrum y Scrum@Scale para ayudar a superar con éxito los retos causados por una pandemia mundial y las grandes interrupciones de la cadena de suministro. Otros resultados de los equipos de Supply Chain Solutions son: Duración del ciclo: Mejora en un 79 Tiempo de comercialización: Reducción del 66 Funciones/Características Entregadas por Sprint: Mejora en un 448  Se despliega: aumentó un 567 Costes totales: Reducción del 20%.  Puntuación eNPS del equipo: Iejorado al 60 (todo lo que supere los 50 se considera excelente)

 

A fondo:

Líder mundial con más de 25 marcas, John Deere depende de una compleja cadena de suministro y una logística eficaz para garantizar que la producción y la entrega se desarrollen según lo previsto.

Se necesitan más de 10.000 piezas para ensamblar una sola de las máquinas de John Deere. El galardonado X9 combina - el doble de componentes necesarios para construir un coche nuevo.

Las cosechadoras modernas, al igual que la agricultura moderna, también requieren mucha más tecnología de la que probablemente piensa.

Los sensores, las antenas y las placas base son ahora tan importantes como los neumáticos, las bandas de rodadura y las púas. Por supuesto, John Deere fabrica mucho más que cosechadoras. Su emblemático logotipo aparece en todo tipo de productos, desde arados y tractores hasta motores marinos, motoniveladoras y el vehículo utilitario John Deere Gator. En total, la empresa fabrica más de 100 líneas distintas de equipos.

Cada producto depende de una gestión eficiente y eficaz de la cadena de suministro: desde la compra y el aprovisionamiento hasta el control de costes, el envío, las aduanas y la entrega final.

En general, John Deere depende de una compleja red de miles de proveedores de todo el mundo para fabricar productos John Deere líderes en la industria.

La coordinación y colaboración con esa red a través de soluciones digitales recae en gran medida en los equipos de Supply Chain Solutions de la empresa y en Karen Powers, Directora de Productos Digitales para la Gestión de la Cadena de Suministro y Logística Mundial de John Deere.

"Somos responsables de cada envío en todo el mundo", explica, "desde cualquier proveedor a cualquier fábrica, a cualquier operación de componentes intermedia, y del envío final del producto terminado al distribuidor". Para lograr todo esto, el equipo de Powers también trabaja con aspectos del comercio mundial de la empresa, como importaciones, exportaciones, aduanas, documentación y aranceles.

Es una empresa gigantesca incluso en los mejores tiempos. Y los años 2020 y 2021 no fueron los mejores.

Pero los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere estaban más que preparados para la tarea. Utilizaron con éxito Scrum como marco de equipo para aumentar el rendimiento y Scrum@Scale como marco organizativo para optimizar la alineación y la entrega de valor. Juntos ayudaron a Supply Chain Solutions a superar los retos causados por una pandemia mundial y las grandes interrupciones de la cadena de suministro.

John Deere no sólo sobrevivió a estos tiempos complejos, la empresa prosperó. A finales de noviembre de 2021, la empresa anunció beneficios récord.

Jay Strief, Director de Ingeniería del Grupo de Soluciones para la Cadena de Suministro, relaciona este éxito en parte con la gestión de los problemas de la cadena de suministro y lo expresa en términos personales. "La historia impresionante aquí es el cambio en la cultura; la innovación, la asunción de riesgos y muchos ejemplos claros de equipos que salen de su zona de confort para ofrecer un nuevo valor." Todo esto, añade, "fue posible gracias a nuestra transformación digital".

9.1 Por qué las soluciones para la cadena de suministro se volvieron ágiles

Powers ha sido líder en el ámbito de la tecnología de la información en John Deere durante la mayor parte de sus dos décadas de carrera.

Dirigió la organización de Integración de Procesos Empresariales de la empresa y una implantación de ERP para la División de Construcción y Silvicultura de la empresa. Powers también ha dirigido la organización global de análisis de John Deere y diversos equipos técnicos en finanzas y fabricación. Es una maestra de las formas "clásicas" de trabajar.

Cuando se le pregunta si hay algo que Powers eche de menos de aquellos días pre-Agile, responde rápidamente que "no", antes de añadir: "echando la vista atrás a los retos que hemos tenido que superar en los últimos 18 meses, no puedo imaginarme intentar hacerlo sin ser así de ágiles".

Las tácticas tradicionales de gestión de la cadena de suministro habían servido bien a John Deere durante mucho tiempo. Al fin y al cabo, es imposible convertirse en una empresa de la lista Fortune 100 con una gran presencia mundial sin coordinar eficazmente su red de proveedores y entregas.

Pero, como empresa, John Deere entiende que lo suficientemente bueno hoy puede no funcionar mañana. Powers y sus equipos creían que el enfoque tradicional no sería lo suficientemente rápido ni flexible para seguir el ritmo de la innovación y las demandas empresariales de soluciones digitales de la organización de la cadena de suministro global.

Powers afirma que la adquisición de soluciones digitales puede tardar meses en materializarse, o más. Las necesidades de la línea de negocio que hacía la solicitud a menudo cambiaban durante ese tiempo. Lo que se entregaba era lo que habían pedido en un principio, pero no siempre lo que ahora sabían que necesitaban. Estaba claro que John Deere tenía que adaptarse para seguir prestando apoyo a clientes con necesidades tecnológicas crecientes y expectativas de eficiencia cada vez mayores.

Supply Chain Solutions necesitaba moverse con mayor rapidez y eficacia para ayudar a John Deere a seguir siendo líder del sector. Así que empezaron a preguntarse: "¿Cómo podemos eliminar el mayor número posible de transferencias? ¿Cómo agilizamos este proceso? ¿Cómo interactuamos mejor con el cliente o los socios internos?". Y Powers se preguntó: "¿Cómo nos aseguramos de tener las habilidades y el talento adecuados para poder responder más rápido?".

La innovación es uno de los valores fundamentales de John Deere y la empresa se enorgullece de la resolución creativa de problemas. Forma parte del ADN de la empresa y de su cultura. Cuando Powers y su equipo conocieron el modelo operativo ágil (AOM) -una estrategia de transformación que se había introducido para modernizar el grupo de TI global de John Deere- y la colaboración con Scrum Inc. presionaron para que se les incluyera en la segunda ola de la transformación.

A principios de 2020, cuando aún se encontraban en la fase de inmersión de su formación, Supply Chain Solutions recibió el encargo de prestar apoyo a la organización Global Supply Management para hacer frente a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (V.U.C.A.) que se ha convertido en la norma de las cadenas de suministro en todo el mundo.  

9.2 Superar el V.U.C.A.: COVID-19 e interrupciones en la cadena de suministro

Designada como empresa esencial, John Deere ha seguido operando y fabricando productos que ayudan a construir y mantener infraestructuras críticas y a alimentar al planeta, durante toda la pandemia.

El reto de mantener en funcionamiento todas las cadenas de montaje de John Deere sería inmenso. Pero como señala Powers, "John Deere siempre está a la altura".

En este punto, los equipos de soluciones para la cadena de suministro de John Deere habían implantado eficazmente tanto Scrum y Scrum@Scale. Powers afirma que ambos marcos ayudaron a Supply Chain Solutions a hacer honor a su nombre.

Los equipos, que ya no se veían frenados por un enfoque excesivamente pesado y burocrático, pasaron rápidamente de un enfoque principalmente estratégico a otro que equilibraba las necesidades tácticas y estratégicas requeridas durante la pandemia.

Trabajar en sprints de dos semanas permitió a los equipos replanificar y establecer nuevas prioridades con mayor rapidez. Pivotaron para superar nuevos puntos conflictivos o las condiciones en constante cambio sobre el terreno. Los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere siempre han contado con análisis sólidos y fiables y han podido detectar posibles cuellos de botella en su red. Cuando se emparejaron con Scrum y Scrum@Scale, estos equipos tuvieron ahora la flexibilidad de actuar para contrarrestar los cuellos de botella antes de que ahogaran piezas críticas.

Sin embargo, quizá el cambio más importante se debió a la mayor alineación y capacitación del equipo que tanto Scrum como Scrum@Scale ayudaron a crear.

En los antiguos métodos de trabajo, los compradores y los gestores de la base de suministro solían ordenar a los equipos de soluciones para la cadena de suministro que adoptaran una solución predeterminada, lo que limitaba la oportunidad de que los miembros del equipo de soluciones para la cadena de suministro compartieran su experiencia.

La mentalidad ágil que aportan Scrum y Scrum@Scale significa que los que hacen el trabajo, y lo conocen mejor, son libres de encontrar la forma más eficaz de hacerlo. "Para mí, ese fue el gran cambio", explica Powers, "porque tienes esa capacidad intelectual colectiva, la gente que conoce los datos y los entresijos que pueden ofrecer cosas que la empresa ni siquiera había soñado".

Tomemos el ejemplo de la escasez de materiales provocada por la pandemia. Dentro de su grupo de materias primas de componentes ferrosos, los equipos de análisis de la cadena de suministro y de aprovisionamiento adoptaron un nuevo enfoque para gestionar los costes y los riesgos. John Deere aprovechó su lista de materiales para generar una mayor visibilidad de todo lo que compraba a lo largo de su cadena de suministro. John Deere utilizó una taxonomía de niveles para indicar la diferencia entre un componente terminado (nivel 1) y las piezas necesarias para fabricarlo (nivel 2). Una mayor visibilidad de estos diferentes niveles permitió a la empresa superar de forma creativa los cuellos de botella antes de que surgieran los problemas. De este modo, se gestionan mejor los costes y los riesgos.

"Aunque el alcance inicial era el de un único producto, rápidamente surgieron nuevas oportunidades a medida que el grupo de análisis desarrollaba vistas completas de nuestro gasto total por categoría", afirma Powers. "La evolución del proyecto de gastos por categorías fue un gran ejemplo de Agile en acción. El desarrollo iterativo y la conexión continua entre los gestores de categorías y los miembros del equipo de análisis garantizaron que el resultado final fuera útil para un amplio grupo de equipos internos."

La solución del equipo a la escasez mundial de microchips de 2021 fue aún más creativa.

Normalmente, John Deere no compra microchips directamente. En su lugar, compra a los proveedores placas completas que contienen esos chips. Aun así, explica Powers, Supply Chain Solutions sabía que la escasez podía afectar negativamente a sus negocios porque "si los proveedores no pueden conseguir los chips, no pueden fabricar las placas y nosotros no podemos ponerlas en las máquinas".

Así que Supply Chain Solutions preguntó a su red cómo podían ayudar a los proveedores a conseguir los microchips directamente. Asignaron a algunos miembros del equipo la creación de scripts de automatización que buscaran en Internet microchips que se ajustaran a sus necesidades específicas y cuándo estarían disponibles. Este nuevo sistema ayudó a complementar a sus proveedores.

Todo esto, explica Powers, vino con una sola advertencia para sus proveedores: "todos los chips que John Deere ayudó a conseguir se nos volverían a vender en un tablero completo".

Una vez más, las líneas de John Deere siguieron funcionando. Eso es algo que otros grandes fabricantes no podían decir. "Obviamente nos enfrentamos a los mismos retos que otras empresas", explica Powers, "la diferencia es nuestra capacidad para dar un paso al frente y hacer cosas que normalmente no hacemos para ayudar a nuestros proveedores. Esto, a su vez, nos ayuda a conseguir lo que necesitamos".

El mismo equipo, un nuevo modelo operativo y una nueva mentalidad, y la "capacidad de operar con éxito en cualquier situación". Eso es lo que el Modelo Operativo Ágil, Scrum y Scrum@Scale aportaron a la organización de TI Global de John Deere.

Strief lo explica así: "La digitalización de nuestra cadena de suministro no es sólo una nueva tecnología, es una transformación en términos del nuevo valor empresarial que estamos aportando. En el camino, hemos logrado una mayor satisfacción laboral para nuestros ingenieros de software y seguimos invirtiendo en el desarrollo de habilidades de vanguardia en nuestra gente."  

9.3 Estructurado para alcanzar objetivos estratégicos y tácticos

Como sabemos, 2020 y 2021 fueron algunos de los años más difíciles a los que se enfrentaron los profesionales de la cadena de suministro en la era moderna. El mero cumplimiento de los objetivos tácticos podía ser un gran logro dado el nivel de V.U.C.A. al que se enfrentaba la función.

El ingenio y la dedicación de los miembros del equipo de Soluciones para la Cadena de Suministro de John Deere, y el uso que hicieron de Scrum y Scrum@Scale, les permitieron cumplir tanto los objetivos tácticos como los estratégicos.

Junto con su formación Scrum, el viaje ágil de Supply Chain Solutions comenzó con dos cambios estructurales significativos que ayudaron a los equipos a obtener resultados beneficiosos.

Como explica Powers, el primero de esos cambios evolucionó la forma de dirigir la unidad. "Tomamos lo que solía ser un único puesto directivo y lo dividimos en dos funciones con responsabilidades diferentes y más centradas".

Una de las funciones, la de jefe de producto digital empresarial, se centra en los problemas empresariales que la unidad estaba ayudando a resolver, así como en examinar las formas en que la tecnología puede ayudar a impulsar esos resultados deseados. Esta es la función de Powers.

La segunda función, desempeñada por Strief, se centra en garantizar que los equipos dispongan de las capacidades adecuadas con conocimientos digitales, perspicacia técnica y profundidad de experiencia para innovar y ofrecer resultados con éxito y rapidez.

Esta nueva estructura de liderazgo garantiza que tanto Powers como Strief se centren en sus áreas específicas de especialización. Tienen responsabilidades claras, saben de qué es responsable cada uno y permiten unas líneas de comunicación más limpias y unos obstáculos burocráticos mínimos. Powers cree que esta estructura dividida "es lo que realmente hace funcionar este modelo".

El segundo cambio estructural significativo afectó a los propios equipos.

"En el pasado, los equipos se estructuraban en torno a una aplicación o tecnología específica", dice Powers, "por lo que un cambio de un proyecto estratégico a una necesidad táctica podía ralentizar considerablemente ese proyecto estratégico."

Powers afirma: "Empezamos a analizar realmente nuestras aplicaciones y procesos" de nuevas formas. Identificaron lo que estaba obsoleto y lo que podía racionalizarse o agruparse. A continuación, Supply Chain Solutions renovó por completo su taxonomía de productos en torno a estos flujos de valor recién identificados y reestructuró sus equipos en consecuencia.

Además de ser más eficiente, Powers señala que esta nueva estructura del producto también ha creado "un mayor sentido de la autonomía y la propiedad" en todo el equipo, desde el propietario del producto hasta los miembros del equipo. "Es su bebé y su orgullo".

Así, pueden pasar al siguiente nivel y saber que han contribuido realmente a tener un impacto positivo", en lugar de limitarse a marcar una lista de requisitos y peticiones.

Los equipos también cambiaron su forma de trabajar.

En Scrum, los equipos dividen el trabajo en incrementos más pequeños. Esto, dice Powers, junto con un trabajo atrasado bien priorizado significó que "los equipos pudieron pasar de lo táctico a lo estratégico sin perder impulso". El resultado neto de estos cambios en la estructura y el proceso, combinados con la sólida analítica de John Deere, está claro: las líneas de John Deere siguieron funcionando, a pesar de la pandemia, los cuellos de botella en el suministro y la escasez. Al mismo tiempo, los equipos de Supply Chain Solutions fueron capaces de llevar a cabo múltiples iniciativas estratégicas galardonadas que ayudaron a la empresa a controlar o recuperar costes y aumentar la eficiencia. Entre ellas cabe destacar:

• Modernización de la aplicación interna "Cost Central", que es el centro de la gestión de costes de material en toda la empresa. Las mejoras incluyeron una mayor facilidad de uso, visibilidad de datos como el coste previsto y una mejora general de la experiencia y el compromiso de los usuarios.
• Una iniciativa estratégica que aprovechó la analítica y la mayor visibilidad espoleada por la transformación Agile de John Deere para productos digitales que permitió a la empresa recuperar unos $20 millones en devoluciones de derechos.
• Una iniciativa estratégica que combinaba el aprendizaje automático y la analítica para aumentar el poder de compra y el control de costes mediante la creación de visibilidad de piezas con dimensiones, componentes, rendimiento y características de materiales similares, pero con números de pieza diferentes.

 

9.4 Resultados y métricas adicionales

La dirección de John Deere comenzó su transformación Agile estableciendo objetivos ambiciosos. Cada uno de ellos representa un nivel de mejora específica que a cualquier empresa le encantaría alcanzar.

Si a esto le añadimos el nivel sin precedentes de complejidad y V.U.C.A. que han caracterizado a las cadenas de suministro durante 2020 y 2021, cabría esperar que los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere, en el mejor de los casos, se acercaran a su consecución.

En cambio, sólo seis meses después de finalizar la fase de inmersión de su formación, Supply Chain Solutions ha hecho añicos esos ambiciosos objetivos y ha logrado mucho más de lo previsto. Los datos recabados por John Deere en cinco áreas específicas son los que mejor cuentan la historia:

• Duración del ciclo: Antes de la transformación Agile de John Deere, el tiempo que tardaba Supply Chain Solutions en pasar de la idea a la entrega era de 54 días. Ahora solo tardan 11 días. Esto representa una mejora del 79mucho más que el 40% que pretenden los dirigentes.
• Tiempo de comercialización: La dirección quería reducirlo en un 40%. Supply Chain Solutions lo ha reducido un 66de 89 a 30 días.
• Funciones/Características Entregadas por Sprint: Supply Chain Solutions entregaba nueve funciones por sprint antes de su transformación Agile. La dirección quería que esa cifra aumentara un 125%. Seis meses después de finalizar la fase de inmersión, Supply Chain Solutions ofrece ahora 49 funciones por sprint, una mejora del 448.
• Se despliega: En este caso, el objetivo de la dirección era un aumento del 125% con respecto al valor de referencia del 10 %. En cambio, Supply Chain Solutions lo ha aumentado al 67, una mejora del 567.
• Rentabilidad: Contratar a las personas adecuadas, con las aptitudes adecuadas para las funciones adecuadas, permitió a Supply Chain Solutions eliminar a los "intermediarios" y los costosos traspasos. De este modo, los equipos pudieron obtener los resultados mencionados y, al mismo tiempo reducir los costes totales en un 20.
• Equipo eNPS:Employee Net Promoter Score, o eNPS, es una forma eficaz de medir la felicidad y el compromiso del equipo. Una puntuación superior a 50 se considera excelente, por lo que los directivos se fijan un objetivo de más de 50 para esta métrica. La puntuación eNPS actual de Supply Chain Solutions es del 60.

Para Powers, ese último dato personifica su transformación Agile. "Divertirse en el trabajo y hacer las cosas no son mutuamente excluyentes", afirma, "recorrimos este camino y la gente empezó a divertirse, y estamos viendo la diferencia en los resultados."

9.5 Conclusión 

Al principio de su andadura Agile, muchos se preguntaban si funcionaría en un entorno tan estructurado y entrelazado. "Mucha gente dudaba de que Agile funcionara aquí. Que se pudiera hacer una transformación Agile en Supply Chain Solutions".

Powers admite libremente que ella era una de esas escépticas.

Entonces, tuvo su momento "a-ha".

"De repente me di cuenta de que es absolutamente aplicable a todo lo que haces", por complejo o interrelacionado que sea. Admite que "puede que haga falta un poco de fe ciega para iniciar tu viaje Agile", antes de añadir: "Las piezas cobrarán sentido. Los equipos rendirán más, usted logrará más y a todo el mundo le encantará lo que hace". Eso, dice, es lo que cambia las reglas del juego. Para Supply Chain Solutions, Agile les permite adaptarse mientras el propio juego sigue cambiando.

En 2021, el uso de Scrum@Scale en todo el grupo de TI global de John Deere representó una de las mayores implantaciones de este tipo en el mundo.

El éxito de la AOM construida sobre Scrum y Scrum@Scale, así como DevOps, Diseño de la Organización y una pila de tecnología modernizada es innegable.

Los equipos Scrum del grupo están más contentos, más capacitados y más comprometidos. Como señala Amy Willard: "Podemos ofrecer funciones que encantan a nuestros clientes más rápido que nunca". Se ha reducido el trabajo de repaso. Aumenta la calidad.

"El veredicto está dado", dice Josh Edgin - La OAM fue claramente "lo correcto".

Se sabe que las implantaciones de éxito se extienden orgánicamente por toda la organización. Mucho más allá del grupo que lanzó la transformación. Edgin dice que esto ya ha empezado en John Deere.

"A uno de nuestros entrenadores de Agile le pidieron que bajara a la fábrica y trabajara con uno de los equipos de la fábrica. Tuvieron un éxito tremendo".

El Vicepresidente mundial de TI, Ganesh Jayaram, considera que "el hecho de que Agile se haya convertido en la lengua vernácula de la empresa en general" es una de sus señales favoritas de éxito.

Investigación y desarrollo, fabricación, recursos humanos, son áreas en las que cree que el AOM puede ayudar a impulsar resultados beneficiosos. "Se puede transformar cualquier función", dice Jayaram. "Se tiene una lista de tareas pendientes, se establecen prioridades, se pasa a estar centrado en el cliente". Ese, dice, sería el mayor triunfo de la OAM.

Como empresa, el propósito superior de John Deere es claro: corremos para que la vida pueda saltar hacia adelante. El grupo Global IT está posicionado para ayudar a lograr ese propósito en las próximas décadas.

Actualización: El 31 de mayo de 2022, Ganesh Jayaram fue nombrado Director de Información de John Deere.