Dirigir frente a gestionar en un entorno Scrum

Es curioso. Varias personas nos han dicho recientemente que no creen que la dirección tenga un papel en el éxito de la implantación de Scrum. Los comentarios han sido cosas como miembros del equipo diciendo que el papel de la gestión en Scrum es "mantener el infierno fuera del camino", o quejas de los equipos sobre las solicitudes de gestión de actualizaciones y previsiones de entrega. En el lado opuesto, algunos líderes empresariales nos han dicho que sienten que Scrum es "hostil a la dirección".

No podríamos estar más en desacuerdo, ya que pensamos que el apoyo a la gestión es crítico para que Scrum funcione a pleno rendimiento. De hecho, recientemente hemos dedicado mucho tiempo a desarrollar un taller sobre Scrum Inc. dirigido exclusivamente a los directivos, para mostrarles la importancia de su papel y cómo sacarle el máximo partido.

Desde nuestro punto de vista, comentarios como éstos dicen más de las organizaciones concretas que Scrum. Todos ellos son síntomas clásicos de una falta de comunicación entre la dirección de una organización y los equipos que realmente hacen el trabajo. Pero es un error tan común que pensé que debía abordarlo aquí.

Un principio básico de la Scrum es que el equipo debe poder determinar cómo trabajar mejor, libre de la microgestión. El equipo también debe rechazar las peticiones de la dirección que amenacen con interrumpir el Sprint, ya que esto permite a la dirección hacerse una idea más clara de cómo repercuten sus acciones en el trabajo real.

Sin embargo, eso no significa que el liderazgo empresarial no tenga un papel vital que desempeñar; lo tiene, y es mucho más activo que simplemente "mantenerse al margen". Los equipos que excluyen por completo a la dirección pierden una enorme oportunidad de aumentar la productividad. Nuestra investigación lo demuestra claramente: la colaboración eficaz con la dirección acelera la velocidad más del doble de rápido que el "Scrum de guerrilla" ejecutado de forma aislada de la dirección empresarial.

Y lo que es más importante, y no me canso de repetirlo, el conflicto con la dirección o la falta de apoyo por parte de ésta es el mayor reto, y el más citado, para implantar con éxito el Scrum.

La diferencia clave es que las empresas ágiles recurren a sus ejecutivos para liderazgo en lugar de gestión. Se trata de un verdadero cambio de mentalidad, tanto por parte de los miembros del equipo como en la forma en que los directivos se ven a sí mismos y a su función. Un equipo directivo tradicional dedica gran parte de su tiempo a decir a los equipos lo que tienen que hacer. Un equipo de dirección Ágil es una fuerza positiva que trabaja con los equipos de tres formas importantes:

La transición de gestor tradicional a líder ágil puede ser difícil... a menudo la terminología Scrum es nueva y desconocida, muchas de las herramientas y actividades tradicionales ya no se aplican y los gestores se preguntan cómo deberían emplear su tiempo si no están ocupados diciéndole a la gente lo que tiene que hacer. No todos los directivos pueden hacer la transición, y sin un sentido claro de su nuevo papel, incluso los líderes mejor intencionados volverán inconscientemente a los viejos hábitos y pueden convertirse en un impedimento para aumentar la velocidad del equipo.

Entonces, ¿cómo pueden los equipos Scrum ayudar a sus directivos a convertirse en mejores líderes Agile?

En primer lugar, hay que mantener al equipo directivo "al tanto", tanto informándole sobre los términos Scrum y su significado, como ofreciéndole transparencia sobre la velocidad del equipo, los puntos de backlog, los impedimentos y otras métricas clave. Después de todo, tienen que comunicar la situación de la empresa a las partes interesadas internas y externas. Una idea clara de la situación del equipo también permite a los líderes mantener conversaciones productivas sobre la mejor manera de apoyar al equipo.

A cambio de esa visibilidad, los líderes ágiles DEBEN asumir tres compromisos con el equipo: 1) utilizar su visibilidad para resolver problemas en lugar de culpar a otros; 2) trabajar con rapidez para eliminar los impedimentos identificados por el equipo; y 3) minimizar cualquier trabajo adicional necesario para compartir datos... todas las métricas deben extraerse y calcularse a partir de las herramientas existentes sin trabajo manual del equipo para convertirlas de nuevo en informes "tradicionales".

En segundo lugar, ayude a sus directivos a comprender el papel que quiere que desempeñen, en lugar de esperar que lo descubran por sí solos. Incluso una conversación rápida y sincera sobre cómo pueden ayudar al equipo será de gran ayuda. Si necesita más ayuda, llámenos. El nuevo taller que he mencionado antes está diseñado específicamente para ayudar a los ejecutivos a aprender a dirigir una empresa ágil. Se centra en conseguir que los líderes se sientan cómodos dando forma a la visión corporativa, asegurando la visibilidad y apoyando la motivación en un entorno Scrum. También explica lo que los líderes deben y no deben esperar de sus equipos Scrum de alto rendimiento, y cómo establecer una dinámica de trabajo más colaborativa.

Así que si tiene la sensación de que su equipo directivo "simplemente no lo entiende" y está en perpetuo conflicto con el equipo, tómese un momento para dar un paso atrás y pensar en lo siguiente usted puede ayudar a su equipo directivo a convertirse en mejores líderes Agile.