¿Qué impide que sus retrospectivas tengan impacto?

Blog invitado de Scott Maxwell, OpenView Partners.
Scott es el socio gerente de OpenView y ha introducido Scrum en todas partes en el grupo de riesgo y las empresas de cartera. Consulte No tomar prisioneros: Cómo actúa un grupo de capital riesgo Scrum.

Las retrospectivas, y su prima cercana las revisiones posteriores a la acción (AAR), son prácticas sencillas que ofrecen una forma rápida, fácil y eficaz de mejorar continuamente. Pueden ser formales o informales, tener lugar después de cualquier acción/proyecto/iniciativa o de forma periódica, y adaptarse fácilmente a las necesidades de tu organización.
Falta de implicación y/o compromiso por parte de la dirección, lo que hará creer a sus empleados que no es una prioridad. Comunique a los empleados por qué lo hace y los beneficios que espera obtener. Asigne el tiempo adecuado a las retrospectivas. Asegúrese de que los equipos son disciplinados con esta práctica y no se precipitan en el proceso.
La gente puede percibir que las reflexiones tratan sobre el rendimiento individual y la asignación de culpas, y, por lo tanto, se vuelven excesivamente autoprotectores. Reafirme que las retrospectivas tienen que ver con el rendimiento del equipo, no con el rendimiento individual, y con encontrar formas de mejorar. Una ventaja clave es que, cuando se hacen bien, las retrospectivas fortalecen a los equipos, y no al revés.
Por muchas razones diferentes - algunas culturales, otras de gestión, otras interpersonales - la gente no dice lo que realmente piensa. Lleva tiempo crear un clima de confianza. Pero si los miembros del equipo no dicen la verdad, las mejoras nunca serán todo lo buenas que podrían ser. Si hay ciertas personas que sabes que no están siendo sinceras, llévalas aparte para hablar en privado de sus preocupaciones.
Las reuniones se desvían. El moderador debe establecer y hacer cumplir las normas básicas. Las reuniones deben estructurarse para evitar que los miembros del equipo divaguen y se salgan del tema. La facilitación es tanto una habilidad como un arte; los facilitadores necesitan formación, pero también deben tener un don natural para la comunicación.
No se ofrecen ideas de mejora. En Toyota, aunque un proyecto tenga éxito, se sigue celebrando una hansei-kai (reunión de reflexión). Tienen el dicho de que "ningún problema es un problema", y creen que por muy bueno que sea algo, siempre hay algo que se puede mejorar. Si el equipo está atascado, el facilitador puede descubrir los problemas preguntando "por qué" muchas veces mientras se discute cómo se desarrolló un proyecto o proceso.
Se dan ideas para mejorar, pero no son suficientemente específicas. El animador debe conseguir que los miembros del equipo hagan afirmaciones concretas. Por ejemplo, una afirmación general como "necesitamos un servicio más rápido de nuestro corrector" podría reformularse como "nuestro corrector tiene que enviar por correo electrónico las pruebas corregidas a John en 24 horas".
Se ofrecen demasiadas ideas de mejora. Los miembros del equipo deben elegir 3 áreas en las que centrarse y ponerlas en práctica inmediatamente. El moderador debe incluir las ideas adicionales en un registro de ideas para debatirlas en la próxima retrospectiva.

Véase también el Libro electrónico de OpenView sobre retrospectivas.