El primer equipo Scrum se creó directamente a partir de un documento de lectura obligada para cualquier profesional del Scrum. En él se explica cómo crear equipos autoorganizados y se esboza claramente el papel de la dirección en el proceso.
Takeuchi y Nonaka. El nuevo juego del desarrollo de nuevos productos. Harvard Business Review, 1986
Un artículo más largo de un libro descatalogado profundiza más en el tema. A algunos les resultará más fácil leerlo.
Ken-ichi Imai, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos: Cómo aprenden y desaprenden las empresas japonesas.
Véanse también los libros de Takeuchi y Nonaka. Sus últimos libros analizan en profundidad Toyota.
Takeuchi y Nonaka explican con claridad los conceptos fundamentales que tan a menudo pasan por alto los directivos y equipos que se inician en el Scrum. El análisis de los equipos autoorganizados es un buen ejemplo:
Un equipo de desarrollo de nuevos productos, formado por miembros con diversos antecedentes y temperamentos, es elegido a dedo por la alta dirección y se le da vía libre para crear algo nuevo. Con el apoyo incondicional de la cúpula, el equipo empieza a actuar como un empresario y a participar en iniciativas estratégicas que van más allá del ámbito corporativo actual. Los miembros de este equipo a menudo arriesgan su reputación y a veces su carrera para desempeñar su papel de agentes del cambio para la organización en general.
En el contexto de la teoría evolutiva, se dice que un grupo así posee una capacidad autorreproductiva. Varios teóricos de la evolución utilizan la palabra "autoorganización" para referirse a un grupo capaz de crear su propio orden dinámico. Un estudio reciente de Burgelman descubrió que un grupo de nueva creación dentro de una empresa diversificada de Estados Unidos adquiere un carácter autoorganizador. Otro estudio de Nonaka ha demostrado que las empresas japonesas con una característica de autoorganización tienden a tener mejores resultados que las demás.
La creación y, lo que es más importante, la propagación de este tipo de equipos de desarrollo de productos autoorganizados en las empresas japonesas representa una rara oportunidad para que la organización en general rompa con la rigidez y la jerarquía inherentes a las operaciones cotidianas. Es bastante difícil para una organización altamente estructurada y basada en la antigüedad movilizarse para el cambio, especialmente en condiciones que no sean de crisis. El esfuerzo se desploma en algún punto de la jerarquía. Un equipo de desarrollo de nuevos productos es más adecuado para servir de mota para el cambio corporativo por su visibilidad ("nos han elegido a dedo"), su poder legítimo ("tenemos el apoyo incondicional de la cúpula para crear algo nuevo") y su sentido de la misión ("estamos trabajando para resolver una situación de crisis").
Una visión alternativa de un enfoque paralelo se expone en:
Chet Richards. Seguro de ganar. XLibris Corp, 2004.
Richards esboza la estrategia del piloto de caza John Boyd. Utiliza conceptos alemanes para ilustrar las ideas clave.
* Enheit: confianza mutua, unidad y cohesión.
* Fingerspitzengefuhl - sensación intuitiva, especialmente para situaciones complejas y potencialmente caóticas.
* Auftragstaktik - misión, generalmente considerada un contrato entre superior y subordinado.
* Schwerpunkt - Cualquier concepto que proporcione enfoque y dirección a la operación.
Lleva estos conceptos hasta las interacciones de segundo orden. La confianza se construye mediante la formación sobre el terreno y los retos impulsados por la misión que un equipo de autoorganización acepta o no. Si aceptan, se puede contar con ellos para hacerlo o morir de la forma que consideren oportuna sin intervención del superior. Este nivel de confianza depende de que el equipo confíe en la rectitud de su líder. Si los superiores hacen algo para perturbar al equipo, la confianza se rompe inmediatamente.
Con la confianza basada en la unidad y la cohesión reales, el bucle de retroalimentación Observar, Orientar, Decidir, Actuar de Boyd pasa a un estado implícito en el que hay Observar, Orientar y Decidir se convierte en implícito. El equipo se pone en movimiento antes de que el líder pueda dar una orden. Como en las artes marciales, el Sensei se mueve antes incluso de ver el movimiento del atacante utilizando un sexto sentido. Este es el tipo de confianza que tiene un Dream Team. Lo reconoces cuando lo ves y ¿cómo es que tan pocos equipos de software tienen ese nivel de confianza?
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