Este es el segundo post de una serie sobre la creación de cuadros de mando de liderazgo eficaces. Puedes leer el primer post de la serie sobre los objetivos de un cuadro de mando ágil eficaz. aquí.Este post se centra en cómo organizar la creación de un gran cuadro de mando. Cómo A menudo se pasa por alto la creación del cuadro de mando en favor de sumergirse directamente en qué métricas incluir, y el aspecto y la sensación de un cuadro de mando completo; pero ser deliberado en el proceso puede mejorar drásticamente el producto final y evitar los alarmantemente frecuentes incidentes de fracaso total. Por ejemplo, un cliente al que estoy ayudando en la creación de cuadros de mando había trabajado anteriormente con una gran empresa de contabilidad para crear un cuadro de mando ejecutivo para su grupo de desarrollo... seis meses y cientos de miles de dólares después, el proyecto se canceló sin que los responsables hubieran visto ni una sola métrica operativa.
Hay tres pilares fundamentales para crear un cuadro de mando de liderazgo con éxito:
- Utilice Scrum para desarrollar el cuadro de mandos
- Desarrollar una cartera priorizada de métricas y entregarlas de forma incremental.
- Aprovechar una interfaz "interactiva" y una jerarquía descendente
Utilice Scrum
No es de extrañar que recomiende utilizar un equipo Scrum para desarrollar y desplegar el cuadro de mando de liderazgo. (Después de todo, aquí en Scrum Inc. lo utilizamos para todo). Pero, curiosamente, cuando la mayoría de las empresas se embarcan en el desarrollo de un cuadro de mando, tienden a tratarlo como un proyecto secundario interno y no le prestan toda la atención y disciplina ágil que aplican a su trabajo de cara al cliente. Con funciones y objetivos poco claros, y compitiendo con otra docena de proyectos por la atención de los empleados, estos esfuerzos informales no suelen llegar a ninguna parte.
Si se toma en serio el desarrollo de un cuadro de mando útil, designe a un equipo dedicado e interfuncional para construirlo. Mantener la disciplina de trabajar a partir de un backlog de métricas para desplegar e identificar a un propietario del producto para incorporar los comentarios de los usuarios. Aprovechar la estructura que proporciona una cadencia regular de sprints con reuniones de demostración y retrospectivas. Puede parecer que son muchos gastos, pero se alegrará de haber hecho la inversión cuando disfrute de su salpicadero terminado.
Entrega gradual
Lo que provocó el fracaso del salpicadero antes mencionado, y de innumerables otros antes, fue el intento de ofrecer un salpicadero que funcionara de un solo "big bang". Este planteamiento se caracteriza por "maquetar" el aspecto de todas las métricas de un cuadro de mando, obtener la aprobación de la dirección para ese diseño y, a continuación, crear el cuadro de mando. Por desgracia, este enfoque en cascada no es más eficaz para la creación de cuadros de mando que para el desarrollo de software, y exactamente por las mismas razones: 1) los directivos no saben realmente lo que necesitan ver para tomar decisiones eficaces hasta que lo ven, lo que conduce a un "objetivo móvil" que puede consumir años de revisiones de maquetas; 2) con demasiada frecuencia, los equipos se ponen de acuerdo en una maqueta sólo para descubrir que es imposible extraer los datos necesarios para hacerla realidad; y 3) los datos y sistemas de la empresa son complejos e interdependientes... los pequeños cambios en un elemento del cuadro de mando tienen efectos dominó en toda la herramienta, lo que convierte los cambios a posteriori en una pesadilla.
Afortunadamente, los cuadros de mando se prestan muy bien a la entrega iterativa e incremental. Cada combinación de métrica y unidad de negocio dentro de la empresa es una característica útil que puede entregarse y perfeccionarse independientemente de las demás métricas. La integración, las vistas resumidas y las métricas de segundo orden pueden superponerse. Un propietario de producto inteligente, en diálogo con los usuarios finales del cuadro de mando, puede priorizar fácilmente qué métricas y qué unidades de negocio son de mayor interés y priorizar el backlog de métricas adecuadamente para ofrecer el mayor valor lo antes posible. Asegurarse de que los usuarios puedan dar su opinión fácilmente en la primera iteración del cuadro de mandos facilita aún más este proceso.
El mayor reto consiste en establecer de antemano expectativas adecuadas con los líderes sobre cómo debe ser el desarrollo incremental y conseguir que se comprometan a proporcionar retroalimentación. Puede que al principio se resistan a un producto parcialmente terminado o al esfuerzo de recibir comentarios, pero es imprescindible que ofrezcan orientación práctica para elaborar un cuadro de mando eficaz. "Todavía no es lo suficientemente bueno" es una respuesta habitual, pero no lo suficientemente comprometida y procesable como para ayudar al equipo.
En el pasado, he posicionado la propuesta de valor para la entrega incremental como, "La versión inicial será áspera, y casi puedo garantizar que no te va a gustar; sin embargo: tendrás algo en tus manos dentro de x días, serán datos REALES que mejorarán tu visibilidad sobre lo que tienes ahora, y pondremos en práctica cualquier retroalimentación procesable que tengas en las iteraciones posteriores para hacer el tablero de instrumentos...". exactamente lo que tú quieras que sea". Esto suele funcionar, aunque vale la pena llegar a un acuerdo por escrito para el inevitable recorte posterior.
Aproveche una herramienta interactiva
La expectativa por defecto en el mundo empresarial es que un cuadro de mando es una sola página o un archivo de PowerPoint que contiene métricas resumidas y que puede transportarse de un sitio a otro para facilitar su consulta. Aunque esto está bien en la práctica, la llegada de la computación en nube y la ubicuidad de los dispositivos móviles han abierto nuevas e importantes posibilidades para la elaboración de informes de métricas interactivos. Una vez más, para aprovechar este potencial es esencial fijar las expectativas con antelación.
Un único cuadro de mando plano sólo puede mostrar las métricas de nivel superior y tiende a saturarse a medida que se añade más información. En cambio, una herramienta interactiva de visualización de datos como Tableau o Domo pueden tener un diseño de nivel superior limpio y sencillo, pero permitir que el responsable de la toma de decisiones haga clic en las vistas desagregadas según sea necesario (permanezca atento para obtener más detalles sobre las herramientas en un próximo post). Proporciona más datos, pero da al usuario el control sobre cuántos detalles mostrar. Los datos pueden actualizarse a diferentes ritmos o incluso en tiempo real, en lugar de una única actualización mensual en una diapositiva de PowerPoint. Por último, con los cuadros de mando integrados en aplicaciones móviles, la información está aún más disponible que en la página impresa del cuadro de mando.
Dicho esto, recuerde que el objetivo último del cuadro de mando es ayudar a los directivos a tomar decisiones, por lo que, sobre todo en las primeras iteraciones, puede ser útil crear un cuadro de mando que resulte familiar y cómodo a los directivos. Una vez que se haya ganado la credibilidad del proceso y del equipo, podrá flexionar sus músculos interactivos y ofrecer capacidades que aporten valor.
En el próximo artículo, hablaremos de la información que los líderes suelen desear que se actualice con regularidad y de cómo lograr ese objetivo con métricas ágiles convincentes. Si quieres echar un vistazo a algunas de estas métricas, están cubiertas en nuestro curso online sobre El cuadro de mandos del líder Scrum.
AlexBrown es Scrum Inc's Chief Product Owner y Chief Operating Officer. Creó el panel de métricas interno de la empresa para consolidar y compartir automáticamente métricas ágiles y mejorar la toma de decisiones. También forma a altos directivos y asesora a empresas sobre cómo tener éxito estratégicamente en un entorno empresarial ágil.
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