Su navegador no soporta JavaScript. Takeuchi and Nonaka: The Roots of Scrum - Scrum Inc.
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Scrum para software se modeló directamente a partir de "The New New Product Development Game" de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicado en la Harvard Business Review en 1986. Durante 2011, tuve la suerte de conocer y trabajar con el profesor Nonaka en Tokio. Algunos dicen que Nonaka ha sustituido a Peter Drucker como el principal gurú de la gestión del planeta. Ciertamente, varios profesores de la Harvard Business School lo consideran su maestro. Nonaka fue contratado por el gobierno japonés después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a analizar por qué perdieron la guerra. Le pareció interesante que ambos tuviéramos formación militar. No utiliza ordenador y para él, Scrum sólo está indirectamente relacionado con el software. Está directamente relacionado con el liderazgo y la dirección de las mejores empresas del mundo. Véase el reciente artículo de HBR sobre "Wise Leadership" de Takeuchi y Nonaka.

Nonaka me dijo que el profesor Takeuchi se había trasladado recientemente a la Harvard Business School (a un kilómetro y medio de mi casa) y que debía ponerme en contacto con él de inmediato. Durante ese año ayudé a impartir una de sus clases en la escuela de negocios. Uno de sus equipos batió un récord mundial en el ejercicio del avión de papel que hacemos en ScrumMaster de formación. También le ayudé en un programa ejecutivo de verano de la Harvard Business School. Takeuchi enseña Scrum en sus clases repasando los casos prácticos que se enseñan en la escuela de negocios y mostrando cómo el éxito se debió siempre a que los equipos interfuncionales trabajaron intensamente juntos generando una mejora continua. Esto es Scrum para Takeuchi.

Sentí que habíamos tenido suerte al elegir su modelo para una implantación informática de Scrum. Takeuchi está considerado uno de los diez mejores profesores de escuelas de negocios del mundo y su modelo formal nos ha llevado por el camino de una extraordinaria implantación de su visión de la gestión de proyectos Scrum. Ambos profesores están sorprendidos e impresionados con la adopción generalizada de Scrum en software.

Sin embargo, me desconcertó el hecho de que Takeuchi y Nonaka hayan escrito muchos libros y artículos sobre Toyota, Honda y otras empresas lean, y sin embargo nunca hablen de lean. Hablan de Scrum, que para ellos significa equipos interfuncionales que participan en el conflicto dinámico de ideas que genera "ba", el flujo de energía que hace aflorar el conocimiento que forma nuevos productos. Es la innovación lo que les interesa y lo que los occidentales llaman lean son un montón de técnicas dependientes del contexto que son efectos secundarios de la generación de conocimiento.

Así que profundicé un poco más en este rompecabezas estudiando detenidamente de dónde surgió esta idea del "lean", ya que parece ser una idea occidental y no tanto japonesa. Todo se remonta a un instituto del MIT fundado a finales de los años 80 para estudiar por qué la industria automovilística japonesa empezaba a dominar la producción mundial. Se centraron principalmente en Toyota y su método único de producción.

Taiichi Ohno, el inventor del Sistema de Producción Toyota, dice que todo lo que sabe lo aprendió en Ford. Después, lo único que hizo fue volver a Japón y eliminar residuos. La historia de su trabajo se resume en "La máquina que cambió el mundo", donde Womack habla de lo que hizo Ohno tras volver de estudiar la producción en masa en Ford.

"De vuelta a Toyota City, Ohno empezó a experimentar. El primer paso fue agrupar a los trabajadores en equipos con un jefe de equipo en lugar de un capataz. Los equipos recibían una serie de pasos de montaje, su parte de la línea, y se les pedía que trabajaran juntos para realizar las operaciones necesarias de la mejor manera posible. El jefe de equipo se encargaba de las tareas de montaje, coordinaba al equipo y, en particular, sustituía a los trabajadores ausentes, algo inaudito en las plantas de producción en serie... A continuación, Ohno asignaba a los equipos las tareas de limpieza, reparaciones menores de herramientas y control de calidad. Finalmente, como último paso cuando los equipos funcionaban sin problemas, reservaba tiempo periódicamente para que el equipo sugiriera formas colectivas de mejorar el proceso [1]."

Ford Motor Company dominó la industria automovilística con la producción en masa hasta que Alfred Sloan introdujo mejores prácticas de gestión en General Motors. Toyota superó a General Motors con equipos interfuncionales y la mejora continua. A principios de los años 90, su productividad era cuatro veces superior y su calidad doce veces superior a la de General Motors. En 1994 escribí que General Motors quebraría inevitablemente en 20 años y el Consorcio Cutter no me dejó publicar esta afirmación. Tuve que retirarla de un artículo que estaba escribiendo para ellos porque pensaban que era demasiado controvertida o quizá "poco americana". Sin embargo, la verdad es la verdad y General Motors superó mi predicción. Sólo tardó unos 14 años.

Takeuchi y Nonaka observaron este proceso de equipos interfuncionales y mejora continua no sólo en Toyota, sino en muchas de las mejores empresas del mundo, mientras impartían clases en la Harvard Business School a principios de la década de 1980. Los equipos de Toyota y de otros lugares les recordaban al rugby y llamaron a este estilo de gestión de proyectos "Scrum", una forma abreviada del término "scrummage", en el que el juego se reanuda cuando la pelota está fuera de juego.

Lo que Takeuchi y Nonaka vieron en Toyota, Honda, Canon, Fuji-Xerox, 3M, HP y otras organizaciones de alto rendimiento es la gestión de proyectos Scrum, que para ellos significa equipos autónomos, motivados por un propósito trascendente y comprometidos con el aprendizaje cruzado. Las iteraciones cortas, combinadas con esta dinámica de equipo, facilitan un ciclo de generación de conocimiento que conduce a la innovación, a una comercialización más rápida y a una mayor calidad. Las "técnicas lean" pregonadas por los observadores occidentales son efectos secundarios de lo que Takeuchi y Nonaka consideran la causa fundamental del rendimiento. Y la causa fundamental es el Scrum, es decir, los equipos dedicados a mejora continua.

En marzo de 2017, volví a reunirme en Tokio con Nonaka y Takeuchi. Nonaka está escribiendo ahora un libro sobre los marines estadounidenses y siente la Bucle OODA que adoptaron del piloto de caza John Boyd es una clave para la generación de conocimiento, incluso más importante que el ciclo PDCA.

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