Resumen ejecutivo:

• Las restricciones de COVID y el consiguiente aumento del número de empleados que trabajan desde casa habían dejado al fabricante de ropa de oficina Ministry of Supply sin apenas demanda de sus productos. 
• Ministry of Supply consiguió hacer pivotar sus productos y su marca en sólo 45 días utilizando los marcos Scrum y Scrum@Scale. Esto es 12 veces más rápido que la norma del sector de 12-18 meses. 
• El giro ha situado a Ministry of Supply como líder de un nuevo sector minorista en expansión.
• El Ministerio de Suministros consiguió aumentar la productividad y reducir a la mitad el tiempo dedicado a reuniones.

Introducción

Echando la vista atrás, está claro que 2020 fue un año decisivo para la empresa de ropa Ministry of Supply. Pero no de la forma que esperaban.

A Perfil del New York Times de la empresa publicado el 4 de marzo de 2021 explica perfectamente el dilema al que se enfrentaba la empresa:

"Ministry of Supply es una de los millones de pequeñas empresas que se vieron sorprendidas por la pandemia, aunque le afectó especialmente como empresa que vendía ropa de trabajo cuando casi todo el mundo dejó de ir a la oficina." 

Ahí es donde la historia de Ministerio de Abastecimiento podría haber terminado. En cambio, Ministry of Supply prospera.

2020 vio al menos 30 grandes quiebras del comercio minorista según una lista elaborada por la publicación especializada Venta al por menor. Se calcula que 9.500 escaparates se han quedado a oscuras.

En cambio, Ministry of Supply fue capaz de adaptarse rápidamente al cambio y pivotar por completo toda su línea de productos en un tiempo récord.

Ministry of Supply es ahora un líder de mercado reconocido en las líneas de "ocio laboral" o "ropa híbrida", que se prevé que sean áreas de gran crecimiento para el comercio minorista.

Presidente y cofundador de la empresa Gihan Amarasiriwardena afirma que el Scrum es una de las principales razones por las que la nueva empresa ha triunfado allí donde muchas marcas establecidas y con mucho dinero han fracasado.

Fondo

A principios de 2020, Ministry of Supply estaba de celebración. Después de todo, la marca estaba creciendo. Rápido.

Fundada por dos estudiantes del Instituto Tecnológico de Massachusetts que se 'ropa pirata' mientras sus compañeros pirateaban código, la empresa sacó su primer producto al mercado en 2012 gracias a una campaña de Kickstarter.

Ministry of Supply no tardó en ofrecer una amplia gama de productos fabricados con tejidos de la era espacial y de alto rendimiento, pero todos con una estética de oficina. Trajes lavables a máquina, americanas que absorben la humedad y no se arrugan, sus Camisas de vestir Apollo que absorben el calor cuando tienes demasiado calor y lo devuelven cuando te enfrías.

Literalmente, cosas creadas por la NASA.

"Ahorrar tiempo es una gran prioridad para nuestros clientes", explica Amarasiriwardena, "nuestros productos están diseñados pensando en eso. Ahorras tiempo cuando no tienes que ir a la tintorería y cuando no tienes que cambiarte de ropa al llegar a casa del trabajo para salir con tus hijos."

En 2018, el Ministerio de Abastecimiento había registrado dos años consecutivos de crecimiento 40%.

Las ventas alcanzaron los $14 millones en 2019. Se preveía que esa cifra aumentara a $22 millones en 2020. Una popular empresa de suscripción de ropa distribuía sus productos, junto con cinco tiendas físicas de éxito. Una sexta tienda estaba a punto de abrir en el barrio de Georgetown, en Washington D.C.

A mediados de marzo de 2020, todo cambió. 

COVID y una amenaza existencial 

La primera oleada de pedidos para quedarse en casa relacionados con la pandemia obligó a suspender la gran inauguración de la tienda de Georgetown.

Como todos nosotros, los dirigentes del Ministerio de Suministros esperaban que las restricciones por la pandemia duraran poco. No lo fueron.

La demanda de ropa de oficina se evaporó casi de la noche a la mañana.

Empezaron a vender (y donar) máscaras para ayudar a cubrir una necesidad urgente del mercado. Aunque esto generó un flujo de caja muy necesario, no fue suficiente para sostener la empresa. Pero aguantaron.

Los responsables del Ministerio de Suministros, como nosotros, pensaban que la vida y la rutina volverían a la normalidad en mayo, luego en junio. Seguramente en julio.

Pero a medida que la pandemia de COVID-19 se iba extendiendo, las órdenes de permanecer en casa pasaron de ser medidas temporales a convertirse en la norma.

Al final del verano, Amarasiriwardena y su equipo llegaron a una conclusión. "La gente no llevaba cinturones ni zapatos marrones". Y no lo harían en un futuro previsible.

Los cinturones y los zapatos marrones son accesorios que complementan sus productos. Esto representaba una amenaza existencial para la empresa.

"No podíamos limitarnos a esperar y confiar en volver a vender camisas de vestir y americanas en seis meses", explica Amarasiriwardena, "teníamos que volver a desarrollar nuestro producto. Teníamos que reposicionar nuestra marca".

La amenaza se vio agravada por el calendario.

Las cadenas de suministro del sector de la confección están dominadas por largos plazos de entrega. Una nueva prenda puede tardar entre seis y doce meses en diseñarse, coserse y venderse. Amarasiriwardena dice que ese plazo puede llegar fácilmente a los 18 meses, dado el tipo de tejidos reactivos de alta tecnología que utiliza el Ministerio de Suministros.

Era agosto de 2020 y, con pandemia o sin ella, las vacaciones estaban a la vuelta de la esquina. El Ministerio de Abastecimiento tenía que tener ropa relevante para vender, y rápido, o se perdería la mayor época de compras del año.

Scrum y Scrum@Scale en el Ministerio de Suministros

Amarasiriwardena y su cofundador ya conocían los fundamentos de Scrum. Habían leído tanto Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo y El cuaderno de campo Scrum.

Algunos Elementos Scrumcomo el Diario ScrumEl sistema de gestión de la cadena de suministro en el Ministerio de Suministros funcionaba desde hacía tiempo. Pero dada la situación a la que se enfrentaban, sabían que necesitaban más.

Así que se asociaron con Scrum Inc. para garantizar la plena implantación de ambos marcos y no sólo de sus componentes.

"Creo que lo que aprendimos fue que Scrum se aprende mejor poniéndolo en práctica", explica Amarasiriwardena. No teníamos claro cómo iba a ser el mundo en mucho más de dos o tres meses. Asegurémonos de que somos capaces de adaptarnos rápidamente a lo que venga".

Creación de una organización adaptativa interfuncional

Como muchas organizaciones, la estructura original del Ministerio de Suministros estaba definida por la especialización, dice Amarasiriwardena. En concreto, se establecieron silos de diseño, fabricación y venta. "Creo que lo mejor de Scrum", dice, "fue que nos dio una razón para trabajar interfuncionalmente".

La estructura original, añade, era buena para el trabajo funcional, "pero no para el importante trabajo interfuncional de hacer avanzar el negocio".

Así pues, los equipos se reorganizaron en Equipos Scrum interfuncionales. Se utilizaron backlogs para que el trabajo fuera visible para todos. Ministry of Supply trabaja en Sprints de dos semanas e incorporó su propia innovación personalizada, que describiremos a continuación.

Pronto aumentaron la velocidad y la productividad. Y también la moral. "En Scrum el trabajo está gamificado, y eso juega muy bien con la psicología. A la gente le encanta mover las cartas. Les encanta ver cómo sube el marcador de puntos. Y al final de la semana", añade Amarasiriwardena, "la gente sabe que ha tenido una semana increíble. Hay una sensación de gran presencia. Impacto. Scrum ayudó a eso".

Alinear visión y valor

La dirección tenía una visión: recrear y relanzar los productos y hacer que la marca a pasar de la ropa de oficina con un toque de alta tecnología a la ropa de trabajo-tiempo libre de alto rendimiento que permite a los clientes estar cómodos sin dejar de parecer profesionales. El tipo de ropa que permite a los clientes subirse a su Peleton entre reuniones de Zoom sin perder el ritmo.

"Teníamos este tablero de sueños en julio y agosto", recuerda Amarasiriwardena, "sabíamos adónde teníamos que ir. Lo que no teníamos antes de Scrum era una forma eficaz de dividir esa visión en segmentos para realizarlos rápidamente."

El Ministerio de Suministros también necesitaba alineación en todos los ámbitos y una priorización basada en la entrega de valor empresarial en el orden óptimo. "Tuvimos que delimitar lo que era importante ahora frente a lo que podíamos hacer más tarde", que, como afirma Amarasiriwardena, "es exactamente de lo que trata la preparación del backlog".

Utilización de la Scrum@Scale marco mantuvo a los equipos alineados.

Los marcos, añade, "nos permitieron hacerlo porque nos permitieron ver estos caminos". Tenían más visibilidad de los puntos débiles, las oportunidades y las lagunas intermedias.

Amarasiriwardena cree firmemente que Scrum y Scrum@Scale fueron elementos críticos del éxito que estaba por llegar.

Resultados

Cuando la demanda se evapora, la mayoría de los minoristas hacen grandes descuentos en sus productos como último esfuerzo para vender lo que pueden. De este modo, la inversión se rentabiliza en cierta medida, pero a menudo se trata de un movimiento a corto plazo con escasos o nulos beneficios estratégicos para la organización.

Amarasiriwardena y Ministry of Supply decidieron adoptar otro enfoque: reorientar todos sus productos afectados y toda su identidad de marca. "Pensamos: ¿por qué no invertir en nuestras existencias? La diferencia entre el descuento y el coste de pivotar saldría igual". Así que, añade, "decidimos hacer un producto relevante que aportara valor ahora en lugar de liquidar el producto que teníamos."

Sabían que los tejidos de alta tecnología por los que eran conocidos podían ser relevantes para la ropa de trabajo-tiempo libre. Sin embargo, las siluetas y el corte de los productos no lo eran.

Además, no podían confiar en su cadena de suministro establecida para hacer pivotar sus productos lo suficientemente rápido como para llegar a la temporada de compras navideñas. Si utilizaran el proceso lineal y la cadena de suministro habituales, afirma Amarasiriwardena, "pasaría un año antes de que reaccionáramos al mercado".

Necesitaban cambiar el inventario que ya tenían a mano.

Por ejemplo, el par de millones de dólares en pantalones que tenían en inventario. Amarasiriwardena y el equipo del Ministerio de Suministros pensaron: "¿podríamos cambiar el corte?".

La investigación entre los clientes puso de relieve el hecho de que los profesionales que trabajan desde casa no se metían la camisa por dentro, "así que no se preocupan por el cinturón". El nuevo diseño incorporaba un cordón en la cintura.

Las zapatillas de deporte también habían sustituido a los zapatos de vestir. "Con las zapatillas", señala Amarasiriwardena, "normalmente quieres un largo un poco más corto y un corte más entallado". Así que el nuevo diseño modificó el corte de la pernera en consecuencia.

Entonces, dice, "sacamos nuestro inventario de un sitio en Massachusetts y lo enviamos a una fábrica en Nueva Jersey", para que fuera efectivamente reequipado. "Y de repente hicimos un producto muy relevante solo con esos dos cambios".

La inventiva del equipo del Ministerio de Suministros se vio acelerada por el Scrum. Las modificaciones tardaron solo 10 días en completarse.

"Creo que una empresa de ropa tradicional habría tardado entre 12 y 18 meses en ver un cambio en el mercado y luego diseñar, desarrollar y producir s producto y tenerlo en las estanterías".

Giro completo del producto 12 veces más rápido que la norma del sector

El siguiente paso fue comprobar la respuesta del mercado a sus nuevos joggers. Se vendieron bien.

Así, otros productos sufrieron rediseños y alteraciones similares.

Con todos sus locales físicos cerrados, salvo uno, debido a la restricción de COVID (su tienda de Boston funcionaba, pero bajo estrictas normas), las ventas en línea eran fundamentales para Ministry of Supply.

Los 200 artículos de su sitio web tuvieron que volver a fotografiarse y comercializarse para adaptarse al nuevo giro de su marca.

El tiempo, una vez más, apremiaba. Amarasiriwardena dice que el cambio de imagen se completó en dos semanas. "El 13 de octubre fue un día que todos recordamos", dice, "teníamos que emitir un anuncio en la televisión nacional. Había que hacerlo todo para el lanzamiento".

Llegaron a esa fecha.

En total, Ministry of Supply tardó solo 45 días en reorientar sus productos y toda su marca. Las normas del sector para un cambio tan drástico rondan los 18 meses.

Scrum ayudó a esta organización a responder más rápido de lo que otros creían posible.

Como dijo un analista del comercio minorista al New York Times,

"Lo que más me impresiona es que sigan existiendo", y añade: "Es un logro en una época en la que, literalmente, la demanda de tu producto se ha evaporado".

Aumentar la productividad reduciendo el tiempo dedicado a reuniones Por 50%

A diferencia de otros marcos, Scrum y Scrum@Scale no son excesivamente prescriptivas. Esto permite adaptaciones personalizadas que mejoran los resultados tanto para los equipos como para la organización en su conjunto.

Una personalización de este tipo aumentó enormemente la productividad en el Ministerio de Suministros.

"Uno de los miembros de nuestro equipo dijo que todo el mundo estaba experimentando fatiga Zoom", recuerda Amarasiriwardena, "estábamos teniendo tantas reuniones tratando de replicar nuestro entorno de oficina".

Así que la dirección decidió intentar incorporar el concepto de 'Fabricante/Gestordentro de sus Sprints de dos semanas. Una semana se designa como "Semana del Director". Todas las reuniones y Eventos Scrum están contenidos en esta semana. La otra semana es la "Semana del Creador". Se trata de hacer el backlog. La única excepción es el Scrum diario de 15 minutos, que tiene lugar todos los días laborables a lo largo del Sprint.

Como describe Amarasiriwardena en este Perfil de Fast Company Antes de esta innovación, "el miembro medio del equipo del Ministerio de Suministros tenía 31,5 reuniones por semana. Un año después, redujimos esa cifra casi a la mitad, a 17,6".

El futuro del Scrum en el Ministerio de Suministros

Sally Schultz es la Scrum Master del Ministerio de Suministros. Tras asistir a un curso de formación Scrum Inc. en junio de 2020, ha sido una de las impulsoras de la implantación, según Amarasiriwardena.

Schultz dice que surgió en Scrum, una táctica que ha utilizado para mejorar y difundir la implantación en Ministry of Supply. "Tuvimos un par de almuerzos y reuniones de alto nivel", dice, "y fue entonces cuando decidimos probar esto. Ver si nos ayudaba como organización".

Desde aquellos primeros días, Scrum y Scrum@Scale se han afianzado.

Al trabajar con cadencias cortas, el equipo del Ministerio de Suministros tiene margen para iterar y mejorar continuamente tanto el producto como el proceso, al tiempo que se adapta a las cambiantes condiciones del mercado a medida que surgen.

Schultz está satisfecho de ver "cómo hemos evolucionado como equipo y cómo hemos crecido realmente en términos de eficiencia. Hemos reducido nuestras reuniones y estamos impulsando el valor empresarial".

En su opinión, Scrum ha ayudado a Ministry of Supply a obtener resultados y éxitos tangibles. Sin embargo, lo más destacado para ella es "cómo el equipo se ha unido en torno a él".

Trabajar bien y obtener resultados en una crisis siempre es loable. Pero trabajar de forma que te permita adaptarte a situaciones complejas antes de que se conviertan en una crisis es una forma de medir la verdadera Agilidad empresarial.