Diriger ou gérer dans un environnement Scrum

C'est étrange. Un certain nombre de personnes nous ont dit récemment qu'elles ne pensaient pas que la direction ait un rôle à jouer dans la réussite de la mise en œuvre du projet Scrum. Il s'agit par exemple de membres de l'équipe qui estiment que le rôle de la direction dans le projet Scrum est de "ne pas s'en mêler", ou d'équipes qui se plaignent des demandes de mise à jour et des prévisions de livraison de la part de la direction. À l'inverse, certains chefs d'entreprise nous ont dit que le projet Scrum était "hostile à la direction".

Nous sommes tout à fait d'accord, car nous pensons que l'aide à la gestion est un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise. critique pour que Scrum fonctionne au mieux. En fait, nous avons récemment consacré beaucoup de temps à l'élaboration d'un atelier Scrum Inc. destiné aux dirigeants, afin de leur montrer l'importance de leur rôle et la manière d'en tirer le meilleur parti.

De notre point de vue, de tels commentaires en disent plus long sur les organisations concernées que sur Scrum. Ce sont tous des symptômes classiques d'une rupture de communication entre la direction d'une organisation et les équipes qui effectuent le travail. Mais il s'agit d'une perception erronée suffisamment répandue pour que je pense qu'il est nécessaire de l'aborder ici.

L'un des principes fondamentaux du Scrum est que l'équipe doit être en mesure de déterminer la meilleure façon de travailler, sans être soumise à la microgestion. L'équipe doit également repousser les demandes de la direction qui menacent d'interrompre le sprint, car cela permet aux dirigeants d'avoir une meilleure idée de l'impact de leurs actions sur le travail réel.

Toutefois, cela ne signifie pas que les dirigeants d'entreprise n'ont pas un rôle vital à jouer ; c'est le cas, et ce rôle est bien plus actif que le simple fait de "rester à l'écart". Les équipes qui excluent totalement la direction passent à côté d'une énorme opportunité de croissance de la productivité. Nos recherches le montrent clairement : une collaboration efficace avec la direction accélère la vitesse plus de deux fois plus rapidement qu'une "guérilla Scrum" menée indépendamment de la direction de l'entreprise.

Plus important encore, et je ne saurais trop insister sur ce point, le conflit avec la direction ou le manque de soutien de celle-ci est le défi le plus important et le plus souvent cité pour la mise en œuvre réussie de Scrum.

La différence essentielle réside dans le fait que les entreprises agiles attendent de leurs cadres qu'ils leadership plutôt que gestion. Il s'agit d'un véritable changement d'état d'esprit, tant de la part des membres de l'équipe que de la manière dont les managers se perçoivent et perçoivent leur rôle. Une équipe de direction traditionnelle passe une grande partie de son temps à dire aux équipes ce qu'elles doivent faire. Une équipe de direction agile est une force positive qui travaille avec les équipes de trois manières importantes :

La transition d'un manager traditionnel à un leader Agile peut être difficile... souvent la terminologie Scrum est nouvelle et peu familière, beaucoup d'outils et d'activités traditionnels ne s'appliquent plus, et les managers se demandent comment ils devraient passer leur temps s'ils ne sont pas occupés à dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Tous les cadres ne peuvent pas faire la transition et, s'ils n'ont pas une idée claire de leur nouveau rôle, même les dirigeants les mieux intentionnés reviendront inconsciemment à leurs vieilles habitudes et risquent de devenir un obstacle à l'augmentation de la vélocité de l'équipe.

Comment les équipes Scrum peuvent-elles aider leurs managers à devenir de meilleurs leaders Agile ?

Tout d'abord, il faut tenir les dirigeants au courant en leur expliquant les termes de Scrum et ce qu'ils signifient, et en leur fournissant des informations transparentes sur la vitesse de l'équipe, les points du carnet de commandes, les obstacles et d'autres indicateurs clés. Les dirigeants de l'entreprise ont besoin de connaître les progrès de l'équipe... après tout, ils doivent communiquer la situation de l'entreprise aux parties prenantes internes et externes. Une vision claire de la situation de l'équipe permet également aux dirigeants d'avoir des discussions productives sur la meilleure façon de soutenir l'équipe.

En échange de cette visibilité, les leaders agiles DOIVENT prendre trois engagements vis-à-vis de l'équipe : 1) utiliser leur visibilité pour résoudre les problèmes plutôt que d'attribuer des responsabilités ; 2) travailler rapidement pour éliminer les obstacles identifiés par l'équipe ; et 3) minimiser tout travail supplémentaire nécessaire pour partager les données... toutes les mesures devraient être extraites et calculées à partir d'outils existants sans travail manuel de l'équipe pour les reconvertir en rapports "traditionnels".

Deuxièmement, aidez vos managers à comprendre le rôle que vous attendez d'eux, plutôt que d'attendre d'eux qu'ils le découvrent par eux-mêmes. Une conversation rapide et franche sur la manière dont ils peuvent aider l'équipe est déjà très utile. Si vous avez besoin de plus d'aide, appelez-nous. Le nouvel atelier que j'ai mentionné plus haut est conçu spécifiquement pour aider les cadres à apprendre à diriger une entreprise agile. Il vise à mettre les dirigeants à l'aise pour définir la vision de l'entreprise, assurer la visibilité et soutenir la motivation dans un environnement Scrum. Il explique également ce que les dirigeants doivent ou ne doivent pas attendre de leurs équipes Scrum performantes et comment instaurer une dynamique de travail plus collaborative.

Si vous avez l'impression que votre direction "ne comprend pas" et qu'elle est perpétuellement en conflit avec l'équipe, prenez un moment de recul et réfléchissez à la manière dont vous peut aider votre équipe de direction à devenir de meilleurs leaders Agile.