Mieux, petit à petit : des progrès utilisables

par Jessica Jagoditsh | 26 mars 2021 | Blog

Salutations aux amis des People Ops et des Agile HR ! La fin du mois de mars est à nos portes et c'est un soulagement de sentir un temps plus chaud s'infiltrer enfin dans nos vies - du moins ici dans le Massachusetts. Nous venons d'avoir notre première journée chaude et j'en ai profité pour sortir respirer l'air du printemps. Tout en marchant, j'ai réfléchi au sujet de la lettre d'information de ce mois-ci : "Livrer des incréments utilisables à chaque sprint".

Pour un responsable des opérations humaines, le terme "utilisable" signifie que l'on ne peut pas se passer de l'aide de l'État. IncrémentLa notion de "sécurité" est probablement assimilée à un jargon informatique ou industriel effrayant. 

Je suis d'accord avec vous. C'est certain. 

Mais il peut également être appliqué à de nombreux résultats dans de nombreux secteurs d'activité. J'ai une anecdote à raconter sur la façon dont nous avons utilisé les incréments, mais tout d'abord, clarifions certains de ces concepts afin de savoir comment les appliquer. Produit potentiellement expédiable? Incrément de produit ? Que signifie tout cela ?  

Bonne nouvelle ! Il s'agit le plus souvent d'expressions synonymes. Dans le Scrum Inc Glossaire des termesNous disposons d'une définition bien détaillée, mais en termes simples - Dans chaque sprint, nous voulons quelque choseIl s'agit là d'une mesure qui, même si elle est minuscule, est prise. Pourquoi ? Pour que nous puissions le donner aux gens et qu'ils nous disent comment l'améliorer ! 

Chaque incrément a une valeur, tout comme chaque chapitre fait avancer une histoire.

Pour ceux d'entre vous qui découvrent la pensée agile, imaginez que vos clients ont besoin d'un moyen de transport. Vous pourriez décider de construire une voiture. Vous décidez des caractéristiques qu'elle doit avoir, vous concevez, vous fabriquez, vous commencez par assembler le châssis, puis les roues, puis la carrosserie. Au bout de 18 mois, vous la donnez à nos clients et il se peut qu'ils l'adorent ou qu'ils reviennent en disant : "J'ai besoin qu'elle vole !" ou "Pouvez-vous la faire ressembler à une tête de chat ?". Il aurait été formidable de connaître ces réactions il y a dix mois, lorsque vous avez conçu cet engin !

Si nous cherchions à répondre aux besoins en matière de transport en utilisant des incrémentsNous pourrions commencer par une simple planche à roulettes. Il n'a fallu que deux semaines pour l'assembler. Lorsque nous le montrons à nos clients, ils peuvent dire : "C'est super, mais c'est difficile à manœuvrer". Au cours du sprint suivant, nous livrons un scooter, recueillons les réactions, puis passons à un vélo et, bien sûr, vous l'aurez compris.  

Lorsque nous nous occupons de questions liées aux personnes, qu'il s'agisse de processus, de soutien ou de tout ce qui est opérationnel, ce concept peut être carrément effrayant. Les personnes sont extrêmement complexes. Nos systèmes sont également extrêmement complexes. C'est pourquoi il semble parfois instinctif de garder les choses secrètes. Nous ne voulons pas effrayer les gens avec le changement, n'est-ce pas ?

Ceci m'amène à mon histoire. Dans ce récit, nous verrons non seulement comment créer quelque chose de réalisable par incréments, mais aussi comment la création et l'itération de cette manière ont l'avantage supplémentaire d'aider à la gestion du changement ! Et au sein de People Ops, nous gérons beaucoup de changements !

Problème : Nous avions besoin d'un nouveau système de rémunération.

Contexte : Lorsque je suis arrivé chez Scrum Inc, nous étions très petits. Onze personnes. En matière de rémunération, nous décidions des salaires en nous basant vaguement sur ce que nous pensions qu'une personne devait gagner par rapport à ce que les autres gagnaient. Nous accordions des augmentations de salaire bon gré mal gré lorsque nous estimions qu'une personne avait progressé. Nous n'avions pas de calendrier particulier. Nous mettions le doigt en l'air et nous nous laissions guider par le vent.  

Pour ajouter à la complexité, nous rendons visibles tous les salaires des employés. Tout le monde peut voir ce que nous gagnons. Pour tous les employés.  

Au fur et à mesure de notre croissance, il est apparu évident que cette façon de décider des rémunérations ne serait pas viable. Pourquoi ? Nous n'avions aucun moyen concret de parler de la manière dont nous décidions de la rémunération des individus. Nous ne donnions aucune indication sur ce qu'une personne devait faire pour accroître son potentiel. Nous ne faisions pas le lien entre ce type de reconnaissance et la poursuite de notre mission en tant qu'entreprise. En outre, nous ne pouvions pas être sûrs d'être équitables au sein de notre entreprise. En tant que petit groupe, Scrummy, basé sur une équipe, nous savions que nous devions réfléchir sérieusement pour nous assurer que nous inspirions la synergie et la collaboration, que nous créions l'équité et que nous tracions un chemin de croissance.  

Pour être clair, s'il y a un seul sujet dans le monde des People Ops qui rendra les employés et les dirigeants nerveux, c'est bien celui de la rémunération des employés. Ainsi, lorsque nous parlons d'une approche itérative dans le monde des RH, il nous a semblé que c'était l'endroit le plus risqué que l'on puisse imaginer pour essayer de petites augmentations. Mais nous nous sommes retroussé les manches et l'avons fait quand même. C'est ainsi que nous fonctionnons.

Approche :

Si nous avions abordé ce projet à l'ancienne, nous aurions fait des recherches, recueilli les besoins, créé une structure de rémunération et, après plusieurs mois, l'aurions présentée lors d'une réunion trimestrielle. 

Votre organisation a-t-elle déjà annoncé un changement radical de ce type à ses employés lors d'une grande réunion ? Comment cela se passe-t-il généralement ? 

Au lieu de cela, nous avons commencé par une augmentation. Après avoir effectué des recherches et recueilli les commentaires des employés, nous avons eu quelques idées - un zygote d'une structure qui incluait la notion de salaire de base plus ".multiplicateurs"pour créer une formule. C'est une idée que nous avons empruntée à Jurgen AppeloNous avons eu l'occasion d'échanger nos points de vue avec un leader Agile bien connu, dont le leadership est très innovant. Dans un forum public, nous avons présenté certaines structures auxquelles nous réfléchissions.  

C'était notre première itération. Notre produit. Notre produit potentiellement expédiable. Une planche à roulettes ! Nous avons organisé une réunion publique pour répondre aux questions et nous sommes allés à la rencontre des individus pour comprendre ce qu'ils aimaient et ce qu'ils n'aimaient pas. Et disons-le, ils ont fait beaucoup de trous. 

Nous pourrait Nous avons lancé une version à ce moment-là, mais sur la base des réactions et de ce que nous avons appris, nous avons réalisé que nous avions besoin d'un lien plus significatif avec la croissance professionnelle !  

Nous avons un peu changé de cap. Nous nous sommes demandé à quoi pourraient ressembler nos étapes de croissance. Nous avons commencé à réfléchir à ce que nous apprécions et à ce dont nous avons besoin pour développer notre entreprise et SHAZAM ! Une deuxième itération est née, qui s'éloigne de la rémunération et s'oriente vers des parcours de croissance professionnelle. Un scooter !

Nous avons fait suivre cet incrément à une équipe. Nous leur avons demandé de passer en revue les étapes et de réfléchir à l'endroit où ils pourraient se trouver sur le chemin, puis de nous faire savoir où et pourquoi. Nous leur avons également demandé un retour d'information sur les étapes elles-mêmes. Étaient-elles logiques ? Que manque-t-il ?    

Nous avons pris ce nouveau retour d'information et l'avons retravaillé. Nous l'avons transmis à une autre équipe. ZOWIE ! S'agissait-il d'un autre produit expédiable ? Oui, c'est ça ! Une moto ! Nous avons recueilli les commentaires et retravaillé le projet. Après cette itération, nous avons été (ENFIN !) de lier logiquement la façon dont nous rémunérons les employés en fonction des stades de développement que nous avons définis.   

Résultats et enseignements clés :

Bien qu'il soit très condensé ici, ce processus nous a pris 6 mois ! Mais cet exemple illustre bien ce à quoi peut ressembler un incrément de produit fonctionnel dans le cadre de People Ops.  

Le résultat final (et je dis "final" parce que nous continuons à itérer sur notre processus) a été une étape réussie d'une petite startup vers une entreprise Scrum qui a maintenant un chemin à suivre pour tous les employés. De ce point de vue, il était très intéressant de voir à quel point la version finale était différente de la première.   

Et qu'en est-il de la gestion du changement ? Avec chaque nouvel élément que nous partagions, nous accompagnions nos collaborateurs sur le chemin de notre découverte, de sorte que lorsque le moment était venu de sauter, ils étaient à nos côtés. Le résultat final a beaucoup de sens pour les gens. Nous savons qu'ils l'apprécient - Notre prise de pouls hebdomadaire nous a montré que la satisfaction dans ce domaine a augmenté assez rapidement. Les données ! Hourra ! 

En publiant souvent des travaux de réflexion, nos employés se sont habitués à collaborer de cette manière sur un sujet qui peut être inconfortable. Cela a permis de dissiper un certain malaise. Désormais, lorsque nous recueillons de nouveaux commentaires et que nous apportons des améliorations, ce que nous faisons plusieurs fois par an, ce n'est pas un choc. C'est notre entreprise qui s'améliore de manière très visible.  

Vous voyez, les gens, même si le terme "produit fini" peut sembler ne pas s'appliquer à notre travail, c'est tout à fait le cas, avec des bonus ! J'aimerais connaître vos exemples concrets de "publication précoce et fréquente". Quels ont été vos succès ? Qu'avez-vous appris ?  

Passez un excellent mois d'avril et ne vous laissez pas abattre par les averses. Les fleurs et les couleurs sont au rendez-vous ! Au mois prochain !