Qu'est-ce qui empêche vos rétrospectives d'avoir un impact ?

Blog invité par Scott Maxwell, OpenView Partners.
Scott est l'associé gérant d'OpenView et a introduit Scrum partout dans le groupe d'entreprises et les entreprises du portefeuille. Voir aussi Ne pas prendre de prisonniers : Comment un groupe de capital-risque fait Scrum.

Les rétrospectives, et leurs proches cousins les revues après action (RAA), sont des pratiques simples qui vous offrent un moyen rapide, facile et efficace de vous améliorer en permanence. Elles peuvent être formelles ou informelles, se dérouler après toute action/projet/initiative ou selon un calendrier régulier, et peuvent être facilement adaptées pour répondre aux besoins de votre organisation.
Manque d'adhésion et/ou d'engagement de la part de la hiérarchieLes employés auront l'impression qu'il ne s'agit pas d'une priorité. Communiquez aux employés les raisons de cette démarche et les avantages que vous en attendez. Allouez le temps nécessaire aux rétrospectives. Veillez à ce que les équipes restent disciplinées et ne se précipitent pas dans le processus.
Les gens peuvent avoir l'impression que les réflexions portent sur les performances individuelles et l'attribution de responsabilités, et deviennent donc excessivement protecteurs. Rappelez que les rétrospectives portent sur les performances de l'équipe, et non sur les performances individuelles, et qu'elles visent à trouver des moyens de s'améliorer. L'un des principaux avantages est que, lorsqu'elles sont bien menées, les réflexions renforcent les équipes, et non l'inverse.
Pour de nombreuses raisons - culturelles, managériales ou interpersonnelles - les gens ne disent pas ce qu'ils pensent vraiment. Il faut du temps pour instaurer un climat de confiance. Mais si les membres de l'équipe ne disent pas la vérité, les améliorations ne seront jamais aussi bonnes qu'elles pourraient l'être. Si vous savez que certaines personnes ne sont pas honnêtes, prenez-les à part pour leur parler en privé de leurs préoccupations.
Les réunions dérapent. Le facilitateur doit fixer des règles de base et les faire respecter. Les réunions doivent être structurées de manière à empêcher les membres de l'équipe de divaguer et de s'écarter du sujet. L'animation est à la fois une compétence et un art ; les animateurs ont besoin d'une formation, mais ils doivent aussi avoir un don naturel pour la communication.
Aucune idée d'amélioration n'est proposée. Chez Toyota, même si un projet est couronné de succès, une réunion de réflexion (hansei-kai) a toujours lieu. L'entreprise a pour devise "aucun problème n'est un problème" et estime que, quelle que soit la qualité d'une chose, il y a toujours quelque chose qui peut être amélioré. Si l'équipe est bloquée, le facilitateur peut découvrir les problèmes en demandant "pourquoi" à plusieurs reprises tout en discutant du déroulement d'un projet ou d'un processus.
Des idées d'amélioration sont données, mais elles ne sont pas assez précises. Le facilitateur doit amener les membres de l'équipe à faire des déclarations spécifiques. Par exemple, une déclaration générale telle que "nous avons besoin d'un service plus rapide de la part de notre correcteur" pourrait être reformulée en "notre correcteur doit envoyer par e-mail les épreuves corrigées à John dans les 24 heures".
Trop d'idées d'amélioration sont proposées. Les membres de l'équipe doivent choisir trois domaines sur lesquels ils se concentreront et qu'ils mettront en œuvre immédiatement. Le facilitateur doit mettre les idées supplémentaires dans un carnet d'idées en vue d'une discussion plus approfondie lors de la prochaine rétrospective.

Voir aussi le Livre électronique OpenView sur les rétrospectives.