Commencer par Scrum

Primavera cherchait mieux

Bob Schatz est arrivé chez Primavera il y a quelques années en tant que nouveau vice-président du développement. Il a apporté avec lui l'expérience acquise au cours de sa carrière chez General Electric, puis dans une start-up de logiciels. Imprégné des principes du leadership, Schatz a procédé à un certain nombre de changements pour accroître la productivité des développeurs et le travail d'équipe, notamment en aménageant de nouveaux bureaux, en organisant des réunions et des programmes de motivation et en réalignant l'organisation. Les améliorations progressives qu'il a obtenues étaient toutes très positives, mais toujours insuffisantes pour répondre aux besoins de l'entreprise et de ses clients.

Meilleures pratiques en matière de gestion de projet Scrum et de développement logiciel agile XP : L'histoire d'une réussite de Primavera. Object Mentor, Inc. et ScrumMaster White Paper, 2004.

Bob a commencé par former tous ses responsables en tant que ScrumMasters, l'équivalent Scrum d'un chef de projet. Le rôle du ScrumMaster est de faciliter la collaboration entre le service marketing et les équipes de développement afin de créer des fonctionnalités supplémentaires par itérations mensuelles.

La première itération, ou "Sprint" selon la terminologie de Scrum, a permis de réaliser des progrès significatifs sur le risque principal de la version 4.0 - l'intégration de deux systèmes logiciels distincts. Primavera avait décidé que l'une des principales caractéristiques de la version 4.0 était l'intégration d'un nouveau système de flux de travail et de collaboration dans son logiciel de gestion de projet. Cette intégration était vaste et diablement difficile.

Une revue a été organisée à la fin du premier sprint. L'équipe a fait la démonstration de certaines fonctionnalités du portail de gestion de projet à la direction et aux cadres. L'une des règles du Scrum étant que seuls des incréments de fonctionnalités de produits potentiellement expédiables peuvent être présentés à la fin de chaque sprint, il s'agissait d'une fonctionnalité solide, testée et documentée. Dick Faris, Joel Koppelman et la plupart des membres de l'équipe de direction étaient présents, ainsi que les responsables du marketing produit et leur équipe. Au fur et à mesure que la fonctionnalité était démontrée, tout le monde s'extasiait. Le risque avait probablement été éliminé, car le produit fonctionnait parfaitement. Franchement, personne ne pouvait croire ce qu'ils voyaient un mois seulement après le début du cycle de développement.

Ce succès initial a donné à Scrum la crédibilité nécessaire au sein de Primavera pour continuer. Un point de départ a été établi - dans le code - pour étendre le flux de travail et la collaboration à toutes les parties de la nouvelle version de Primavera. L'équipe s'est prouvée à elle-même, et à tous les autres, qu'elle pouvait créer des fonctionnalités chaque mois ! Et, plus important encore, puisque tout le monde pouvait voir la fonctionnalité fonctionner, ils pouvaient commencer à réfléchir aux prochaines étapes les plus importantes à franchir. Ils ont pu demander à l'équipe de construire la prochaine fonctionnalité la plus utile au cours du sprint du mois suivant. Primavera et Scrum étaient en route.

Le meilleur moyen de comprendre le type d'environnement que Scrum a créé chez Primavera est d'assister à l'une de ses revues de sprint. Chez Primavera, cela ressemble à une foire scientifique. Dans une grande salle, les dix équipes de développement sont regroupées autour de zones de démonstration et exposent leurs objectifs et les résultats obtenus au cours des 30 derniers jours. Les propriétaires de produits (responsables du marketing), les parties prenantes (sponsors du projet) et les dirigeants de l'entreprise se joignent aux discussions et fournissent un retour d'information, en consacrant 15 minutes à chaque équipe. Toutes les 15 minutes, un puissant klaxon (en fait un klaxon de vélo) signale qu'il est temps de passer à l'équipe suivante. C'est l'approche empirique en pleine démonstration.

Après l'une de ces évaluations, Joel Capperella, chef de produit chez Primavera, a déclaré : "C'est incroyable de voir tout ce que l'on peut faire en un mois - chaque mois".