Nouveau document de Takeuchi sur Toyota

Les contradictions qui font le succès de Toyota
par Hirotaka Takeuchi, Emi Osono et Norihiko Shimizu
Harvard Business Review, juin 2008 (gratuit en ligne pendant le mois de juin)

Le système de production Toyota (TPS) est une condition nécessaire mais non suffisante du succès de Toyota. Le TPS est une innovation radicale qui a bouleversé un énorme marché. Toutefois, sans les facteurs "mous" qui animent Toyota, l'entreprise ne serait qu'une entreprise automobile parmi d'autres.

Il en va de même pour Scrum, où le cadre Scrum est une condition nécessaire à l'hyperproductivité, mais ne suffit pas à lui seul à atteindre cet objectif. L'équipe doit se montrer à la hauteur, les pratiques d'ingénierie doivent être extraordinaires et la direction doit créer un environnement qui élimine tous les obstacles. On ne peut obtenir une qualité élevée qu'en allant vite de la bonne manière et on ne peut aller vite de la bonne manière qu'en travaillant moins, pas plus. Si les dirigeants ne comprennent pas ces paradoxes, Scrum échouera et, souvent, l'entreprise avec elle. C'est normal dans une économie de marché où les mauvaises entreprises méritent d'échouer, et le plus tôt sera le mieux, car des entreprises, des produits et des services améliorés pourront alors voir le jour plus rapidement.

Takeuchi a écrit "The New New Product Development Game" qui a lancé la première équipe Scrum et son travail continue d'être d'un grand intérêt pour la communauté Scrum. Lui et ses collègues se sont efforcés de comprendre Toyota pendant des décennies et ont réalisé de nombreuses études pour tenter de comprendre les raisons du succès de Toyota.

Tout simplement, le TPS est une innovation "dure" qui permet à l'entreprise de continuer à améliorer la façon dont elle fabrique les véhicules ; en outre, Toyota a maîtrisé une innovation "douce" qui a trait à la culture d'entreprise. Nous pensons que l'entreprise réussit parce qu'elle crée des contradictions et des paradoxes dans de nombreux aspects de la vie organisationnelle. Les employés doivent travailler dans une culture où ils sont constamment confrontés à des défis et à des problèmes et où ils doivent trouver de nouvelles idées. C'est pourquoi Toyota s'améliore constamment. Les innovations "hard" et "soft" fonctionnent en tandem. Comme deux roues sur un arbre qui ont le même poids, elles font avancer l'entreprise.

La culture des contradictions de Toyota joue un rôle aussi important dans son succès que le TPS, mais les rivaux et les experts l'ont jusqu'à présent négligé. Toyota estime que l'efficience ne peut à elle seule garantir le succès. Ne vous y trompez pas : Aucune entreprise ne pratique le taylorisme mieux que Toyota. Ce qui est différent, c'est que l'entreprise considère les employés non seulement comme des paires de mains, mais aussi comme des travailleurs du savoir qui accumulent des connaissances - la sagesse de l'expérience - sur les lignes de front de l'entreprise. Toyota investit donc massivement dans les ressources humaines et les capacités organisationnelles, et recueille les idées de tous et partout : à l'atelier, au bureau, sur le terrain.

La plus grande contradiction a peut-être toujours été la mission de Toyota : rendre le monde meilleur. C'est pourquoi elle fait des choses qu'aucune autre entreprise automobile ne ferait, même s'il n'y a pas de retour financier immédiat.

La Valeur Toyota, le document qui décrit les convictions de l'entreprise, en est la meilleure expression : "Nous optimisons sans cesse pour accroître le bonheur de chaque client et pour construire un avenir meilleur pour les personnes, la société et la planète que nous partageons. Tel est notre devoir. C'est Toyota."

Cette approche permet de capter le cœur des gens et leur esprit d'innovation. Pour bien l'exécuter, il faut un grand leadership, et un grand leadership est un leadership de serviteur qui écoute les gens et modifie leur comportement pour les aider.

Les cadres supérieurs ne cessent de marteler des messages tels que "Ne jamais être satisfait" et "Il doit y avoir une meilleure façon de faire". L'un des dictons favoris de l'ancien président Hiroshi Okuda est "Réformer les affaires quand les affaires vont bien", et Watanabe aime à souligner que "Pas de changement, c'est mauvais"... Toyota a une hiérarchie stricte, mais elle laisse aux employés la liberté de s'opposer. Exprimer des opinions divergentes, exposer les problèmes, ne pas suivre aveuglément les ordres des patrons, voilà autant de comportements autorisés pour les employés. Watanabe, qui raconte comment il s'est battu avec ses chefs au fur et à mesure qu'il gravissait les échelons, dit souvent : "Choisissez un combat amical."