Les grands-pères de Scrum sur le leadership

À une époque où la discontinuité est la seule constante, la capacité de diriger avec sagesse a presque disparu. Toutes les connaissances du monde n'ont pas empêché l'effondrement du système financier mondial il y a trois ans, ni la faillite d'institutions comme Lehman Brothers et Washington Mutual.

Personne n'a pu ralentir la récession qui s'est propagée à travers le monde, ni veiller à ce que les leaders du marché comme General Motors et Circuit City ne fassent pas faillite. Personne n'a réalisé qu'en dépit des énormes mesures de relance prises par les gouvernements, le chemin de la reprise serait tortueux, avec si peu d'emplois créés aux États-Unis et au Japon. Nous n'avons jamais attendu autant des dirigeants, et nous n'avons jamais été aussi déçus.

Ce n'est pas seulement l'incertitude qui paralyse les chefs d'entreprise aujourd'hui. Nombre d'entre eux éprouvent des difficultés à réinventer leur entreprise assez rapidement pour faire face aux nouvelles technologies, aux changements démographiques et aux tendances de consommation. Ils ne parviennent pas à mettre en place des organisations véritablement mondiales, capables de fonctionner sans effort au-delà des frontières. Surtout, les dirigeants ont du mal à s'assurer que leur personnel adhère aux valeurs et à l'éthique. Les principes qui prévalent dans le monde des affaires amènent les employés à se demander : "Qu'est-ce que j'y gagne ?" Il manque ceux qui les amèneraient à penser : "Qu'est-ce qui est bon, juste et équitable pour tout le monde ?" Les cadres croient encore que le but des entreprises est de faire des affaires, et que la cupidité est une bonne chose tant que la SEC ne s'en aperçoit pas.

Le fossé entre la théorie et la pratique de l'éthique existe dans les entreprises pour plusieurs raisons : Il y a une grande différence entre ce que prêche la haute direction et ce que font les gens sur le terrain. L'Occident a une tendance philosophique, à la suite de Platon, à conclure que si une théorie ne fonctionne pas, c'est qu'il y a quelque chose qui ne va pas dans la réalité. Les gens se comportent de manière moins éthique lorsqu'ils font partie d'organisations ou de groupes. Les individus qui peuvent faire ce qu'il faut dans des situations normales se comportent différemment sous l'effet du stress. Et les rationalisations courantes, comme le fait d'agir dans le meilleur intérêt de l'entreprise, ou les justifications, comme le fait de ne jamais être démasqué, conduisent à des comportements répréhensibles.

Frappés par la fraude, la tromperie et la cupidité, les gens sont en colère contre le manque visible de valeurs et d'éthique dans le monde des affaires. Il y a quelque chose qui ne va pas dans la façon dont les écoles de commerce, les entreprises et les dirigeants forment les managers. Comme l'a souligné Bent Flyvbjerg dans Donner de l'importance aux sciences sociales (Cambridge, 2001), au lieu d'essayer d'imiter les sciences naturelles, nous aurions dû veiller à ce que la gestion pose des questions telles que "Où allons-nous ?", "Qui gagne qui perd et par quels mécanismes de pouvoir ? "Qui gagne, qui perd, et par quels mécanismes de pouvoir ?" "Cette évolution est-elle souhaitable ? "Que devons-nous faire ?"

Pour que les dirigeants puissent faire face à cette myriade de pressions, la connaissance est plus essentielle que jamais. Il y a seize ans, nous avons publié L'entreprise créatrice de connaissances. Depuis lors, les dirigeants ont pris conscience que la connaissance peut apporter un avantage concurrentiel durable. Les entreprises ont appris à capturer, stocker et distribuer les connaissances, afin qu'elles catalysent continuellement l'innovation. Cependant, comme nous l'avons vu, il est difficile de diriger une entreprise créatrice de connaissances.

Pourquoi la connaissance ne débouche-t-elle pas sur une direction avisée ? Le problème est double. De nombreux dirigeants utilisent les connaissances de manière inappropriée, et la plupart d'entre eux ne cultivent pas les bonnes connaissances. Les types de connaissances dont nous avons parlé dans notre livre sont désormais bien connus : les connaissances explicites et les connaissances tacites. Les dirigeants ont tendance à s'appuyer sur les connaissances explicites, car elles peuvent être codifiées, mesurées et généralisées. Les entreprises de Wall Street pensaient pouvoir gérer un risque plus important en utilisant des chiffres, des données et des formules scientifiques au lieu de juger les prêts un par un. Il en va de même pour l'industrie automobile américaine, qui s'appuie sur des incitations financières plutôt que sur la compréhension du client. besoins.