Doubler la productivité en Scrummisant le leadership
Si vous aimez cuisiner comme moi, ou si vous avez déjà regardé l'une des nombreuses émissions culinaires diffusées à la télévision, vous comprendrez que pour mener à bien une transformation Scrum, quelle qu'en soit l'ampleur, il faut avoir une certaine expérience de la cuisine. Il ne suffit pas de mélanger des ingrédients selon une recette qui suppose que vous savez cuisiner, ou qui recommande un ingrédient qui n'est tout simplement pas disponible. En cuisine, pour obtenir un bon résultat, il faut des connaissances, de la technique et de l'expérience. Savoir commencer avec ce que l'on a sous la main, anticiper les variations possibles et procéder à des ajustements en cours de route est essentiel pour atteindre le résultat souhaité. La capacité à s'adapter à la volée à des situations réelles est ce qui fait la différence entre un cuisinier et un chef. Et c'est cette même capacité qui rend possible une transformation Scrum.
Récemment, j'ai aidé une équipe de direction à relever le défi que représentait le lancement d'une transformation Scrum. Ils avaient besoin d'un bon résultat pour de nombreuses raisons, et ils voulaient que ce bon résultat fonctionne pour l'ensemble de l'organisation. Il ne s'agissait pas seulement d'aider les dirigeants à préparer un "plat Scrum" convenant à quelques équipes, mais de les aider à comprendre comment préparer un "menu Scrum" complet pour un "repas à plusieurs plats" qui fonctionnerait dans toute l'entreprise. En d'autres termes, ils devaient devenir des chefs, et pas seulement des cuisiniers, en comprenant ce qui suit Scrum@Scale.
Comme vous pouvez l'imaginer, nous avons commencé par une vue d'ensemble : un aperçu de tout le menu, une brève explication de la façon de créer quelques plats clés et de la manière d'étendre ces techniques, et ce à quoi le résultat final devrait ressembler. Heureusement, cette équipe de direction avait déjà reçu quelques leçons en cuisine. Ils avaient assisté à Scrum Master et Formation Product Owner avec Scrum Inc, ils ont donc été "dans la cuisine" pendant quelques sprints. Il était maintenant temps de mettre tout cela ensemble en étendant scrum à l'ensemble de l'organisation en ajoutant deux "nouveaux plats" et en montrant comment ils se complètent l'un l'autre, l'approche "scrum". Équipe d'action exécutiveet l'Executive Meta Scrum.
Guide Scrum@Scale
C'est l'heure du match !
Les quatre-vingt-dix minutes qui ont suivi dans cette salle ont été marquées par des débats sur les ingrédients, le matériel de cuisine, la façon dont untel a entendu dire par des collègues d'une autre entreprise que le Scrum n'avait pas très bon goût, suivis d'un débat animé sur la question de savoir si ce plat était bien du Scrum !
Les personnes présentes ont fait part de leur malheur d'avoir été affectées à plusieurs équipes, et nous avons célébré les choses qui se sont bien passées dans la cuisine jusqu'à présent. En fin de compte, nous avons pris nos premières mesures pour préparer l'extension réussie de Scrum à l'ensemble de l'entreprise. Ils ont commencé à comprendre comment un chef conçoit un menu et c'est ainsi que la transformation d'une organisation de $1 milliard d'euros a commencé.
Au moment de cette réunion, quelques sprints seulement après le début de la transformation, nous avions déjà mesuré une amélioration 200% de la vélocité dans l'ensemble de la division et vu émerger trois nouvelles opportunités de produits. Plusieurs objectifs du portefeuille avaient déjà été redéfinis sur la base du retour d'information des équipes Scrum à la fin de chaque sprint. Les dirigeants savaient que ce n'était que le début et qu'ils devraient d'une manière ou d'une autre maintenir le rythme en supprimant les obstacles et en alignant le carnet de commandes en permanence, faute de quoi les progrès s'arrêteraient.
Lire la deuxième partie de Doubler la vitesse par Scrumming Leadership où Steve partage son succès et détaille les étapes de déploiement de la transformation.
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