Affiché par Thomas E. Ricks  Vendredi 25 mars 2011 - 10 h 45

Une nouvelle étude intéressante vient d'être publiée sur les équipes de ciblage interagences de grande valeur et le rôle qu'elles ont joué en Irak en 2007. Secret Weapon : High-value Target Teams as an Organizational Innovation, de Christopher Lamb et Evan Munsing, affirme que les équipes de ciblage interagences ne sont ni bien comprises ni très appréciées au sein de l'establishment de la sécurité nationale. Il s'agit également de l'une des monographies les plus intéressantes que j'ai lues depuis un certain temps.

La principale conclusion de l'étude est qu'en Irak, en 2007, "les équipes interagences utilisées pour cibler les réseaux clandestins de l'ennemi ont été un catalyseur majeur, voire indispensable, de la réussite". "Cajoler les organisations mères pour qu'elles apportent leur soutien était l'une des principales préoccupations des hauts responsables en Irak.

La partie la plus convaincante de l'étude est la discussion des entretiens avec d'anciens membres des équipes de ciblage de grande valeur sur ce qui a fonctionné et pourquoi. Quelques points forts :

--La plus grande variable de succès a été "l'accès aux décideurs les plus haut placés... parce qu'il a permis aux équipes interagences de contourner les multiples niveaux d'approbation intermédiaires et d'obtenir une coopération qui, autrement, n'aurait pas été possible".

--L'encadrement intermédiaire au siège et dans les agences des membres de l'équipe s'est avéré être un obstacle à l'échange d'informations, ce qui n'était pas le cas de l'encadrement supérieur. Selon l'étude, la solution consistait à recruter du personnel ayant suffisamment d'ancienneté et d'expérience pour bénéficier d'un accès direct aux responsables de haut niveau.

--Les petites équipes fonctionnent généralement mieux que les grandes. "Les membres des équipes que nous avons interrogés ... s'accordent à dire que les petites équipes, généralement composées de 8 à 15 personnes, sont plus efficaces et permettent une plus grande cohésion et une plus grande confiance.

--Plus la zone dans laquelle une équipe était basée était sûre, plus les différences bureaucratiques étaient prononcées, la zone verte étant l'exemple évident d'un mauvais environnement dans lequel le sens d'un objectif commun était miné.

--Les équipes qui tentaient de fonctionner "virtuellement" étaient beaucoup moins efficaces que celles qui étaient physiquement installées, mangeaient et vivaient ensemble.

--L'un des domaines qui a nécessité une attention constante résulte des différents points de vue des forces spéciales et des analystes du renseignement. "Il y avait une tension constante entre le désir des organisations de renseignement de développer des sources et des cibles et le désir des opérateurs d'abattre des cibles, même au prix de la compromission des sources.

--Le général des forces spéciales chargé de superviser les équipes de ciblage conjointes a constaté que pour obtenir la coopération de la CIA, du FBI et d'autres responsables, la culture des forces spéciales devait changer pour devenir plus transparente. "Le personnel de la SOF Task Force a été invité à donner l'exemple en étant le premier à fournir des informations. On leur a dit de 'partager jusqu'à ce que ça fasse mal'. Comme l'a expliqué un commandant, "si vous partagez des informations au point de vous dire : 'Bon sang, je vais aller en prison', alors vous êtes dans la bonne zone de partage". Il s'agissait d'instaurer la confiance, et le partage d'informations était le moyen de briser la glace.

--La direction des équipes a été triée sur le volet par le général des forces spéciales. Il savait que les chefs d'équipe n'avaient qu'une autorité limitée sur les membres de leur équipe et qu'ils ne pouvaient donc pas ordonner, mais seulement demander à leurs membres de faire quelque chose. Il a donc choisi des officiers qu'il pensait être des types A hyper actifs qui pouvaient se retirer au type B si nécessaire.

Il a fallu plusieurs années pour que les équipes deviennent efficaces, mais "en 2007, les équipes interagences chargées des cibles de grande valeur étaient une machine impressionnante à haut volume qui devait être dirigée avec soin". Il se trouve qu'un nouveau commandant américain de haut niveau est arrivé, le général Petraeus, qui a adopté les équipes et les a utilisées efficacement.

Malheureusement, concluent-ils, une fois la crise passée, les bureaucraties de Washington qui contribuaient aux équipes ont commencé à se désintéresser de leur soutien. Elles ont également commencé à réaffirmer leurs propres priorités. "En 2008, d'autres départements et agences, en particulier une agence de renseignement non identifiée, ont commencé à réduire leur personnel et leur coopération, estimant que le partage d'informations et la collaboration étaient allés trop loin. Takeuchi et Nonaka appellent Scrum - des équipes interfonctionnelles engagées dans une démarche d'amélioration continue, ce qui permet d'augmenter la vitesse, d'accélérer la mise sur le marché et de réduire les coûts. L'horrible vérité est que, dans notre gouvernement comme dans de nombreuses grandes entreprises, des individus ont infiltré la direction et veulent des coûts plus élevés, des livraisons plus lentes et une mauvaise qualité afin de se remplir les poches ou de construire leur propre empire au prix de la mort de nos troupes en temps de guerre ou de l'économie mondiale en temps de crise.

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Consultez le rapport :

Arme secrète : les équipes cibles à haute valeur ajoutée en tant qu'innovation organisationnelle

J'aimerais penser que nous sommes adaptables. Mais je ne sais pas si c'est le cas. Et beaucoup de choses que je vois [...] n'ont pas changé depuis que je suis arrivé ici en 2003. Nous avons mis un nouveau nom sur quelque chose et l'avons appelé autrement, mais c'est la même chose. La seule révolution que j'ai vue entre cette époque et aujourd'hui, c'est la force opérationnelle interagences.
-Haut responsable des services de renseignement du ministère de la défense couvrant l'Irak, 2008

En 2007, alors que la plupart des commentateurs bien informés avaient abandonné tout espoir de progrès, les États-Unis ont réussi à renverser la situation qui se détériorait en Irak. Le nombre de morts civils a chuté de 70 % par rapport à l'année précédente, et la violence a encore diminué de 80 % l'année suivante.

La plupart des explications de ce revirement spectaculaire s'appuient sur plusieurs facteurs : un nouveau leadership américain doté d'une nouvelle stratégie mettant l'accent sur la protection de la population irakienne ; l'augmentation de cinq brigades des forces américaines (et l'arrivée de forces irakiennes nouvellement formées) ; et le soutien financier apporté par les États-Unis aux chefs tribaux sunnites qui ont fait basculer leurs milices en faveur des forces américaines.

Quelques sources citent cependant un autre facteur. Elles affirment que les États-Unis ont utilisé une nouvelle arme contre les insurgés et les terroristes, une arme si puissante qu'elle a impressionné le président et enthousiasmé les professionnels du renseignement qui suivaient de près l'évolution de la situation en Irak.

Baptisée guerre collaborative par l'un de ses partisans, cette nouvelle capacité aurait permis de capturer ou de tuer des ennemis si rapidement qu'elle aurait mis leurs organisations clandestines sur la défensive et donné aux mesures de sécurité de la population une chance de faire basculer le soutien de l'opinion publique vers les forces gouvernementales.