Richard Hackman et Scrum

Richard Hackman

Richard Hackman est tout simplement le plus éminent et le plus influent des spécialistes du travail en équipe. Là où d'autres se contentaient de publier des idées et des anecdotes plausibles, Hackman, dont le premier diplôme était en mathématiques, a mené des recherches rigoureuses pendant ce qui semble être des décennies avant d'écrire son chef-d'œuvre, Diriger des équipes.

Après le saut, je citerai quelques passages de Diriger des équipes. Je vous encourage à lire le livre ; ces quelques citations ne peuvent en aucun cas le remplacer. Si vous connaissez le Scrum, vous conviendrez que les parallèles entre la façon dont Hackman décrit le rôle des chefs d'équipe et la façon dont nous voyons le rôle du Scrum Master et du Product Owner sont frappants. Hackman peut également nous aider à comprendre certains des avantages plus profonds du travail par sprints. J'ai décrit ce livre à d'autres comme "Scrum, le manuel manquant". Bien que Scrum ne soit pas la seule façon de créer les conditions favorables dont parle Hackman, c'est certainement l'une d'entre elles. Je regrette de ne pas avoir essayé d'entrer en contact avec lui. Aujourd'hui, il est malheureusement trop tard.

1. Une véritable équipe
2. Une direction convaincante
3. Structure habilitante
4. Contexte favorable
5. Expert Coaching

Les cinq conditions [...] sont faciles à retenir. Le défi consiste à développer une compréhension de ces conditions qui soit suffisamment profonde et nuancée pour être utile à l'orientation de l'action, et à concevoir des stratégies pour les créer même dans des circonstances organisationnelles exigeantes ou peu propices à l'esprit d'équipe. Les personnes qui sont des chefs d'équipe naturels semblent savoir intuitivement comment faire ces choses. (ix)

Une bonne direction mobilise pleinement les talents des membres de l'équipe. Ce n'est pas seulement que les membres travaillent plus dur lorsque ce qu'ils font est important. C'est plus que cela - c'est qu'ils poursuivent des objectifs collectifs en utilisant chaque parcelle de connaissance, de compétence et d'expérience que l'équipe peut recueillir. (71)

Pour récolter les fruits d'une orientation convaincante, les objectifs d'une équipe doivent en fait être stimulants, clairs et conséquents. Les mots seuls ne suffisent pas, même s'il s'agit de mots inspirants transmis personnellement à l'équipe par un leader charismatique. (72)

Il est peu probable que les membres établissent des normes qui favorisent l'analyse active de l'environnement et la planification stratégique, ou qu'ils fixent et appliquent explicitement des contraintes spécifiques de type "toujours faire" et "jamais faire" sur les comportements de l'équipe dans le cadre de ses tâches. Au contraire, les normes que les membres importent ou développent sont beaucoup plus susceptibles de se concentrer sur le maintien de relations interpersonnelles harmonieuses et exemptes de conflits au sein de l'équipe et avec les clients, sur le maintien de l'anxiété des membres et sur la garantie que tous les intrants reçus sont convertis en extrants en temps voulu et avec un minimum d'agitation. [...] Les deux normes fondamentales ne sont pas naturelles et les comportements qu'elles soutiennent augmentent souvent l'anxiété au sein d'une équipe de travail au lieu de la réduire. (112)

Existe-t-il une taille d'équipe optimale [...] ? Une étude menée par Neil Vidmar et moi-même apporte au moins une réponse. [...] la taille optimale d'un groupe est de 4,6 membres. Cette conclusion, bien sûr, n'était qu'un exercice effectué sur les données d'une étude pas très importante, mais elle nous rappelle que la plupart du temps, plus petit est vraiment mieux. (118)

[...] Gersick a constaté que chacun des groupes qu'elle a suivis a développé une approche distincte de sa tâche dès qu'il a commencé à travailler, et qu'il est resté fidèle à cette approche jusqu'à presque exactement la moitié du temps entre sa première réunion et la date limite de son projet. À mi-parcours, toutes les équipes ont connu une transition majeure. Dans un élan concentré de changements, elles ont abandonné leurs anciens modèles de comportement, se sont réengagées avec des superviseurs externes et ont adopté de nouvelles perspectives sur leur travail. Après la transition à mi-parcours, les groupes sont entrés dans une période d'exécution ciblée des tâches, qui s'est poursuivie jusqu'à l'approche de la date limite du projet, date à laquelle une nouvelle série de problèmes liés aux processus de résiliation a surgi et a attiré l'attention des membres. (177-179)

Les gens n'apprennent pas bien lorsqu'ils sont préoccupés, anxieux ou pressés. [L'apprentissage en équipe nécessite, au minimum, du temps protégé et un niveau modéré de sécurité collective, conditions qui sont difficiles à créer lorsque les membres sont en plein milieu de l'exécution d'une tâche. Étant donné que l'anxiété et l'excitation se dissipent quelque peu une fois le travail terminé, les périodes postérieures aux performances constituent un moment particulièrement propice aux interventions de coaching visant à aider les membres à saisir et à intérioriser les leçons qui peuvent être tirées de leurs expériences de travail. Cependant, même à ce moment-là, les membres de l'équipe peuvent être peu enclins à exploiter les possibilités d'apprentissage qui s'offrent à eux. (184)