Qu'arrive-t-il aux cadres dans Scrum ?

par Tom Bullock, Dave Slaten, Avi Schneier | 23 avril 2020 | Blog

Ce billet fait partie de notre nouvelle série ScrumCast de conversations avec des leaders d'opinion qui ont contribué avec succès à la transformation des organisations et à l'autonomisation des équipes et des individus. Chaque épisode explorera l'agilité organisationnelle et les modèles, tactiques et techniques Scrum qui conduisent au succès dans le monde réel. S'abonner à notre chaîne YouTube pour les derniers épisodes de ScrumCast. 

Il manque un mot dans le Guide Scrum. Ce mot manquant peut amener de nombreuses personnes à se demander si elles ont leur place lorsque leur organisation adopte Scrum ou lance une transformation Agile. 

Ce mot est manager. 

Bien qu'il existe des voies de transition évidentes pour les cadres supérieurs et les autres dirigeants, ceux qui sont vaguement définis comme des cadres intermédiaires peuvent se demander lequel des trois rôles officiels de Scrum ils remplissent. Sont-ils des Product Owner ? Scrum Master ? Membre de l'équipe ? 

Cela peut également être un défi difficile à relever pour les dirigeants. J'ai donc demandé à Avi Schneier et Dave Slaten, deux de nos consultants principaux, d'expliquer comment ils aident leurs clients à répondre à cette question.

Voici quelques points saillants de cette conversation. Pour plus de détails et l'intégralité de l'entretien approfondi, cliquez ici ou allez sur notre chaîne YouTube. 

Qu'entend-on par "cadres intermédiaires" ?

Vous ne trouverez pas le titre de cadre intermédiaire sur un organigramme ou sous le nom d'une personne sur une carte de visite. Ce terme manifestement large est utilisé pour décrire un large éventail de postes qui varient d'une organisation à l'autre. Voici comment Avi et Dave définissent ce terme :

AVI SCHNEIER : "Je pense que nous voulons souligner le fait que les chefs de produit ne sont pas toujours des cadres intermédiaires. En fait, ils sont souvent eux-mêmes membres d'une équipe ou l'équivalent. Je n'aime pas utiliser beaucoup d'expressions autour de la hiérarchie, mais si vous considérez une organisation traditionnelle avant qu'elle ne passe à Scrum, il y a une énorme pyramide hiérarchique à l'intérieur. Et il y a cette couche de managers entre les cadres supérieurs ou les dirigeants dans les suites C et les personnes qui peuvent être simplement les managers directs des équipes. Dans certaines entreprises, il peut s'agir de directeurs, mais le plus souvent, ils se situent même au-dessus".

DAVE SLATEN : "Je me situerais en fait un peu en dessous de cet Avi. Je pense qu'il y a certainement une couche de management intermédiaire, mais j'ai beaucoup d'expérience avec les personnes qui sont à la périphérie des équipes, avant et après la transformation, et qui peuvent finir par se demander quelle est leur place dans tout cela. Parce que Scrum a trois rôles et qu'un manager n'en fait pas partie".

L'approche rapide mais problématique

Lorsqu'une organisation se transforme, la direction et les cadres supérieurs peuvent choisir de faire évoluer les cadres intermédiaires vers des rôles Scrum en se basant sur les postes qu'ils occupent actuellement plutôt que sur l'ensemble des compétences que chaque individu possède. 

DAVE SLATEN : "Il nous arrive souvent de nous rendre dans une organisation où la direction générale cherche à obtenir des conseils pour établir une correspondance directe de personne à personne. Ainsi, toutes ces personnes vont devenir ce rôle dans Scrum, et tous ces autres groupes vont devenir un autre rôle dans Scrum. La méthode la plus courante consiste à transformer le bureau de gestion de projet en Scrum Masters et à inscrire les analystes commerciaux dans le rôle Product Owners.

Parfois, ces traductions fonctionnent bien. Mais encore et encore, ce que j'ai constaté, c'est qu'il est possible de commencer de cette manière en fonction de la façon dont la culture de l'organisation est actuellement établie, mais il s'agit en fait de déterminer au cas par cas qui s'adaptera le mieux et où."

AVI SCHNEIER : "Je dirais que la première erreur que nous voyons n'a rien à voir avec Scrum. La première erreur que nous voyons est tout simplement très courante dans le monde des affaires. Vous avez une équipe de vente, quelqu'un qui est un excellent vendeur, et ils promeuvent automatiquement cette personne. Ce n'est pas parce que vous êtes un excellent vendeur que vous avez la capacité de gérer les gens. Il y a peut-être une corrélation, mais il n'y a pas de lien de cause à effet. 

Il s'agit là d'une rupture importante. L'autre problème que nous constatons, c'est que les gens ne savent pas quoi faire de la PMO. Il existe un moyen de le transformer. L'un de nos clients est l'un des plus grands détaillants au monde. Notre client est l'un des plus grands détaillants au monde. Il a transformé son bureau de gestion de projet en un bureau d'accélération de projet dont le travail consiste désormais à accélérer les projets en comprenant Scrum dans le monde agile. 

Dans certaines entreprises où nous allons, les chefs de projet deviennent instantanément Scrum Masters. Dans d'autres entreprises avec lesquelles nous travaillons, les chefs de projet deviennent instantanément Product Owners. Selon Dave, rien ne pourrait être une plus grosse erreur, car chacun d'entre eux a un trait de personnalité différent qui est nécessaire pour bien faire".

Une meilleure approche

Une organisation "try Agile" sait comment identifier et capitaliser sur les forces individuelles de ses employés. Ceci est particulièrement important dans le cadre d'une transformation Agile. Savoir qui correspond le mieux à chacun des trois rôles Scrum vous aidera à définir votre succès.

AVI SCHNEIER : "Permettez-moi de vous donner un exemple de ce que je fais dans mes ateliers de leadership. Je leur dis qu'il y a trois choses : des produits géniaux, des processus géniaux et des personnes géniales. Je sais que ces trois éléments vous tiennent à cœur. Je dessine ensuite un tableau avec ces trois phrases et je dis qu'à la fin de la journée, vous devez inscrire votre nom dans une seule des colonnes. 

Maintenant, s'ils mettent leur nom sous Awesome Product, ils vont évidemment jouer le rôle de Product Owner. Si leur nom est associé à "Awesome Process", ils deviendront Scrum Masters. Et si leur nom est associé à "Awesome People", ils deviendront Product Owner. Il existe en fait un rôle pour cela aussi. Il ne s'agit pas d'un rôle Scrum établi avec un titre, mais il s'agit généralement d'un propriétaire fonctionnel ou d'un propriétaire de disciple. 

C'est là que le management a toute sa place. Ce qui est amusant, c'est que lorsque vous faites cela, vous vous rendez compte que vous n'avez pas besoin d'autant de personnes pour décider du "quoi" que vous le pensiez auparavant. Le 'comment', c'est ce dont vous avez le plus besoin parce que c'est ce dont nous avons besoin, l'innovation et le processus".

DAVE SLATEN : "Je commencerai par une vision centrée sur une seule équipe. Et, et c'est l'un des changements d'état d'esprit avec lequel les gens luttent, c'est que nous sommes en quelque sorte une vision centrée sur l'équipe. Dans Scrum, au lieu d'avoir un groupe de personnes qui se déplacent et réalisent différents projets, nous apportons du travail à une équipe. 

Si l'on considère les produits géniaux, je parle de l'orientation stratégique de l'entreprise. Dans un environnement d'entreprise classique, on pense qu'il faut des centaines de personnes pour prendre ces décisions. En réalité, lorsqu'on démêle les deux autres pièces du puzzle décrites par Avi, on s'aperçoit que l'on n'a pas besoin de tant de personnes que cela.

La deuxième chose qu'Avi a mentionnée est un processus impressionnant. Avec la formation Scrum et un peu de coaching, nous pouvons faire en sorte qu'une équipe soit réglée pour fonctionner comme une voiture de sport très performante. Mais si nous sortons cette voiture de sport performante du garage et que nous la faisons rouler sur une piste de terre bosselée à quatre roues motrices, elle n'ira pas très vite. Le processus "awesome" s'apparente donc beaucoup à la nécessité pour l'organisation de trier tous les déchets, les frictions et les problèmes qui empêchent les gens de faire leur travail.

Et il s'agit de personnes formidables. Ainsi, si nous avons des personnes qui viennent d'un milieu très technique ou qui aiment le mentorat. Ou ils veulent s'assurer que leurs collègues professionnels sont au fait des normes de l'entreprise et de l'industrie et qu'ils parlent tous de la même façon. C'est là qu'intervient le développement professionnel, qui est souvent oublié, reporté, retardé ou dépriorisé parce que nous sommes toujours très occupés à faire tout le reste"

Identifier le bon Product Owners

Même les personnes familiarisées avec Agile et Scrum ne peuvent pas comprendre pleinement le rôle de Product Owner. J'ai donc demandé à Avi et à Dave de m'indiquer les caractéristiques qu'ils ont identifiées comme étant essentielles pour réussir dans ce rôle.  

DAVE SLATEN : "Le Product Owner est fondamentalement responsable de l'orientation de l'équipe. Il doit choisir les résultats et les réalisations que l'équipe doit apporter au résultat final de l'entreprise. Par conséquent, le Product Owner doit être décisif dans le choix de la direction à prendre.

Cet esprit de décision doit être fondé sur la connaissance des besoins de l'entreprise, qu'il s'agisse de la prestation de services aux parties prenantes internes ou de l'interaction avec le marché externe, le Product Owner doit avoir ou au moins être fortement enclin à étendre ses connaissances dans le domaine afin de le comprendre.

Et c'est là où je pense que beaucoup de Product Owners échouent, ils hésitent à comprendre le marché parce qu'ils n'ont pas nécessairement les compétences nécessaires pour parler aux gens, aux parties prenantes, parce qu'ils ont reçu une éducation plus technique."

AVI SCHNEIER : "Il s'agit de ne pas prendre de décisions dans le vide, en pensant que vous en savez plus que votre client. J'ai travaillé à la bourse, et c'est une erreur courante que de penser que l'on sait mieux que le marché. Personne ne sait mieux que le marché. Le marché vous donnera de très mauvaises leçons si vous pensez que vous savez mieux que lui.

Le Product Owner est la liaison, l'interface stable et connue entre l'équipe et le reste du monde. Qu'il s'agisse d'une autre équipe, de l'entreprise dans son ensemble ou, plus particulièrement, du client.

C'est pourquoi Product Owners doit être un expert en matière de clientèle. Comprendre ce qui les pousse à dire oui, ce qui les incite à acheter. Il s'agit avant tout de comprendre l'aspect psychologique de nos clients, ce qui les incite à utiliser notre produit et en quoi il va les aider". 

Identifier le bon Scrum Masters

Pour ceux qui ne connaissent pas l'Agile et le Scrum, le Scrum Master peut sembler être un rôle nébuleux. Ils aident les équipes à accélérer en améliorant les processus et en supprimant les obstacles. J'ai également demandé à Avi et à Dave quelles étaient les caractéristiques qu'ils considéraient comme essentielles à la réussite d'un Scrum Master.  

AVI SCHNEIER : "Pour moi, il faut se rappeler que lorsqu'on parle de gestion, on parle de grands groupes. La Harvard Business Review a publié un excellent article sur l'argent que nous gaspillons aux États-Unis en matière de pratiques de gestion. Nous dépensons beaucoup d'argent dans des activités de gestion publicitaire à faible valeur ajoutée par rapport à des activités publicitaires à forte valeur ajoutée. 

Quelles que soient les meilleures pratiques ou, comme nous aimons le dire dans Scrum, meilleur parce qu'on n'est jamais vraiment au mieux, cela fait partie du cycle Scrum Master, pour trouver comment normaliser et répartir ces pratiques d'une équipe à l'autre afin de ne pas perdre de temps à réinventer la roue".

DAVE SLATEN : "J'adore le rôle de Scrum Master. En 2012, mon parcours dans le Scrum a commencé par une réflexion sur la manière d'apporter le Scrum à une équipe, et le rôle fondamental du Scrum Master est exactement cela. Le rôle fondamental du Scrum Master est exactement celui-là : trouver comment coacher l'équipe pour que le travail soit mieux fait. 

Je pense qu'il y a un aspect de la gestion de projet qui s'applique très bien au rôle de Scrum Master. Il s'agit d'examiner les données et de voir où en sont les choses, que ce soit au niveau du calendrier ou du budget, du nombre de risques ou de tout ce qui figure dans votre rapport d'état régulier. 

L'état d'esprit de la gestion de projet permet de prendre toutes ces informations et de les rendre visibles non seulement pour les cadres supérieurs sous la forme d'un rapport, mais aussi pour l'équipe. L'équipe peut y répondre au fur et à mesure des sprints ou même au jour le jour si elle le fait bien, et nous pouvons y puiser au niveau du Daily Scrum".

L'encadrement intermédiaire en général

Tous les cadres intermédiaires ne correspondent pas forcément à un rôle de Product Owner ou de Scrum Master. C'est là qu'interviennent les craintes. Voici comment Dave et Avi abordent les conversations difficiles qui peuvent s'ensuivre.

DAVE SLATEN : "Je les accompagnerais dans une conversation qui commencerait par le fait que vous êtes toujours là. Votre titre a changé. Mais votre emploi n'a pas changé. Et je creuserais vraiment la question de savoir où vous vous situez dans le spectre de la stratégie, de la résolution de problèmes ou de l'assistance aux personnes. Et je demanderais des exemples de domaines dans lesquels ils s'épanouissent. Et je m'efforcerais de les mettre dans ce genre de situation. J'aimerais qu'ils retiennent qu'ils sont toujours précieux pour l'organisation. Leur temps et leur mandat sont uniques et spécifiques. Il y a certainement une place pour eux. Nous devons simplement adapter notre façon de voir les choses".

AVI SCHNEIER : "Je suis exactement dans la même situation. J'ai eu cette conversation assez souvent. Nous avons tendance à nous occuper beaucoup des niveaux de direction avant et pendant le reste de la transition.

L'une des choses que je dis aux cadres moyens est que vous avez la sécurité de l'emploi. Ce que vous n'avez pas, c'est la sécurité de votre rôle. Voilà à quoi cela se résume. Ensuite, j'aime essayer de les ramener en arrière, avant qu'ils ne deviennent managers, et leur demander ce qu'ils aimaient vraiment faire ici.

Est-ce que cela a permis de construire X ? A-t-il aidé l'équipe à mieux travailler ensemble ? Était-ce un mentor pour les nouveaux, les nouveaux venus ? 

Il s'agit de trouver la passion que vous avez pour le travail que vous faites et de la transformer en un rôle Scrum qui correspond à cette pièce. Ainsi, si vous êtes passionné par la fabrication de produits, vous retournerez peut-être vers l'équipe, ou si vous êtes passionné par les discussions avec les clients, vous irez vers le Product Owner ou le chef Product Owner. Et si vous êtes passionné par le processus, par le fait de faire travailler tout le monde ensemble, ce qui est le cas de nombreux chefs de produit, alors le Scrum Mastering est peut-être fait pour vous. 

L'objectif est d'apporter plus de valeur au client, plus de revenus à l'entreprise et une plus grande satisfaction professionnelle aux personnes qui effectuent le travail. C'est vrai dans tous les domaines. C'est ce qu'on appelle la gestion agile.

Résumé

Non, Scrum n'a pas de rôle appelé "manager". Mais ce n'est pas le point le plus important à souligner. Ce qui compte, c'est la manière dont vous tirez parti de leurs forces individuelles pour les faire évoluer vers le nouveau rôle qui leur convient. Un rôle qui place à la fois l'organisation et l'individu sur la voie de la réussite.