Pourquoi la finance agile peut-elle vous aider à traverser cette tempête économique ?

par JJ Sutherland | 27 mars 2020 | Blog

Les efforts déployés pour contenir le COVID-19 ont littéralement bloqué des économies entières. De grandes villes, des États, des pays entiers ont ordonné à leurs entreprises de fermer et à leurs citoyens de rester chez eux.

3,3 millions d'Américains ont demandé des allocations de chômage la semaine dernière. C'est le chiffre le plus élevé jamais atteint en une semaine. Mais même cette affirmation malheureuse semble manquer la cible.

Cet article du New York Times met ces chiffres en perspective. C'est tout simplement stupéfiant. 

En l'état cette prévision de Morgan Stanley. Ils prévoient que le PIB américain chutera de 30% au prochain trimestre. Compte tenu de la mondialisation de l'économie, ces pertes sont ressenties dans le monde entier.

La peur est une réaction rationnelle et compréhensible. Comment planifier l'avenir dans une période d'incertitude et de chaos ? Chaque dirigeant doit agir maintenant pour surmonter les difficultés qui l'attendent. Ce ne sera pas facile. L'une des premières choses à faire est de changer la façon dont votre organisation dépense l'argent et alloue les ressources.

Votre plan budgétaire annuel ? Il s'agit désormais d'une fiction rédigée dans une réalité alternative. Vous n'y êtes pour rien. Tout a changé en quelques semaines. Les organisations ont toujours besoin de planifier. Mais la manière dont elles le font doit changer. La stratégie et la planification doivent être continuellement remaniées afin de répondre et de s'adapter à un ensemble de circonstances en constante évolution, bien au-delà de ce qui était normal auparavant. C'est maintenant qu'il faut être agile, surtout en ce qui concerne la planification et l'analyse financières.  

Qu'est-ce que la finance agile ? 

La capacité à pivoter et à s'adapter rapidement en fonction de conditions changeantes et d'un retour d'information rapide est essentielle à votre survie. La réalité d'aujourd'hui signifie que les fonctions financières doivent redéfinir la manière dont elles apportent de la valeur aux clients internes et externes.

L'une des tentations de la finance est de croire que l'on a le contrôle sur ce qui se passe. Vous fixez les priorités, vous allouez le budget et vous suivez vos processus et vos plans prédéfinis, pour revenir l'année prochaine. Ce contrôle est tout simplement illusoire. 

Nous avons tous fait l'expérience, à la fin d'un exercice fiscal, de dépenser désespérément l'argent du budget que nous n'avions pas dépensé afin d'obtenir le même budget l'année suivante. Il est également presque universel que si vous budgétisez un projet à $100 millions, ces $100 millions seront dépensés quoi qu'il arrive.

C'est un comportement qu'il faut décourager et non récompenser. Il faut encourager l'autonomie, les décisions rapides et l'innovation. Surtout maintenant. Les contrôles rigides et les résultats présumés ne sont pas la solution.

Supprimer les obstacles bureaucratiques

Ce qu'il faut maintenant, c'est de la flexibilité. Surtout lorsqu'il s'agit de priorités et de projets. Les organisations ne peuvent pas décider qu'une bonne idée ne doit pas être mise en œuvre parce que vous n'y avez pas pensé il y a neuf mois. Ou même il y a 9 semaines. L'inverse est également vrai. Un projet qui avait du sens avant la mise en place du COVID peut ne plus fonctionner. C'est pourquoi la flexibilité stratégique peut constituer un avantage concurrentiel. Pour y parvenir, vous avez besoin d'un processus léger qui fournit juste assez de règles et de garde-fous. Juste assez pour assurer la responsabilité et l'alignement. Pas plus. C'est là que résident la créativité, l'innovation et l'adaptabilité.  

Vous avez besoin d'une bureaucratie minimale viable.

La vitesse, l'adaptation rapide et les décisions rapides se développent lorsqu'elles ne sont pas entravées par des processus et des règles. Ces caractéristiques permettent également de changer d'avis ou de direction plus facilement et à moindre coût lorsque les conditions changent. Et c'est ce qui se passera. Pour construire un système qui vous donne les moyens de réagir au lieu d'inhiber le changement.

Planification et budgets agiles : Agir comme un investisseur en capital-risque

Chez Scrum Inc., nous travaillons avec quelques sociétés de capital-risque. C'est une formation en finance que nous avons appliquée dans les grandes et les petites entreprises. Les bonnes sociétés de capital-risque ne financent pas des projets. Elles financent des équipes et des solutions vérifiables à des problèmes, et pas seulement leur première idée de solution. 

Cette approche est particulièrement importante aujourd'hui. 

Une autre leçon est à tirer de la manière dont les organisations répartissent les personnes et les ressources. Les sociétés de capital-risque ont tendance à ne pas financer les choses en bloc. Elles allouent des montants relativement faibles. Essayez quelque chose sur une courte période, puis demandez à l'équipe de prouver ce qu'elle a appris, comment elle s'adapte et si ce sur quoi elle travaille mérite un financement plus important.   

Les organisations dotées de fonctions financières agiles se concentrent sur des cycles d'allocation tout aussi courts. Elles utilisent ensuite des boucles de rétroaction rapides et des prévisions glissantes pour prendre leurs décisions stratégiques. Elles allouent les ressources en fonction de la réalité et non en fonction des exigences des plans à long terme. 

Les fonctions budgétaires et financières doivent être aussi souples et autonomes que possible au niveau de l'unité opérationnelle, tout en étant tenues responsables de l'obtention de résultats alignés sur les objectifs de l'organisation.

Et pensez vraiment comme un investisseur en capital-risque. Investissez davantage dans les activités qui présentent une valeur ajoutée mesurable, et réduisez ou arrêtez l'allocation à celles qui ne le sont pas. L'établissement impitoyable de priorités est le seul moyen de s'en sortir. 

Savoir dire non

Une fonction financière agile excelle, en partie, en finançant les bonnes choses au bon moment. Pour ce faire, il faut savoir dire non. Et être décisif sur ce qui n'est pas financé.

L'arriéré des priorités de l'entreprise doit être clair comme de l'eau de roche. Chaque demande de financement doit être évaluée en fonction de la manière dont elle débloquera la valeur des priorités globales. Comment elle contribue à la mise en œuvre de la vision de l'organisation. Financer tout signifie que l'on jette son argent par les fenêtres. Cela signifie que rien n'est réellement prioritaire. L'établissement de priorités implique des choix. 

Ne vous concentrez que sur les éléments qui correspondent aux priorités de l'organisation. D'après notre expérience, seuls 20% du travail effectué par vos collaborateurs ont une valeur réelle pour vos clients. Le reste est constitué de choses que le client ne veut pas ou dont il n'a pas vraiment besoin, et un pourcentage non négligeable est constitué de choses dont personne ne veut. Mais elles sont tout de même financées. Parce qu'elles ont été financées l'année dernière. 

Une fonction financière stratégique agile se définit autant par les domaines dans lesquels elle n'alloue pas de ressources que par ceux dans lesquels elle en alloue. Faire ce que l'on avait prévu de faire en janvier est toujours une erreur, dans cette période.

La dernière chose dont les organisations ont besoin aujourd'hui, c'est que leurs options soient limitées par une fonction financière obsolète qui ne sait pas s'adapter à des plans qui évoluent rapidement. L'économie se sortira de la crise COVID-19. En fin de compte. Ne laissez pas la résistance au changement être la raison pour laquelle vos organisations n'y parviendront pas non plus.