L'évolution vers Scrum@Scale dans une société pétrolière et gazière figurant au palmarès Fortune 500

Dans ce témoignage, nous expliquons comment Scrum Inc. a tiré parti de ces quatre facteurs de différenciation et a joué un rôle essentiel dans le cheminement d'une entreprise pétrolière et gazière du classement Fortune 500 vers Scrum@Scale.

Contexte
Ces dernières années, les acquisitions ont constitué une stratégie de croissance majeure dans l'industrie pétrolière et gazière. Au fur et à mesure qu'une société pétrolière et gazière classée au Fortune 500 fusionnait avec diverses entreprises nouvellement acquises, son portefeuille informatique s'est étoffé. L'entreprise s'est rapidement retrouvée avec environ 150 systèmes informatiques hérités et peu ou pas intégrés entre eux. Les équipes n'avaient pas de visibilité claire sur les informations relatives aux clients, car les données d'un seul client se trouvaient souvent dans plusieurs systèmes différents et dans des feuilles de calcul Excel.

L'équipe dirigeante a reconnu qu'un changement était nécessaire. Elle a décidé de mettre en œuvre un système ERP SAP pour rationaliser l'infrastructure informatique. Deux activités en particulier ont posé problème : la migration des données vers le système ERP et le déploiement de solutions informatiques d'entreprise. Bien que l'organisation ait régulièrement dépensé $50 millions par mois pour la mise en œuvre de l'ERP et la migration des données, les équipes ont eu du mal à démontrer les progrès accomplis.

Un nouveau responsable informatique a pensé que Scrum pourrait être la réponse à ces problèmes. Pour approfondir l'idée, il a entamé des discussions avec Scrum Inc.'s Consulting & Coaching Practice. Scrum Inc. a formé l'équipe de direction afin de favoriser la compréhension et le soutien de Scrum au niveau de la direction. En outre, Scrum Inc. a aidé à former des équipes de coordination exécutives et des objectifs de performance clés (KPO) liés aux objectifs et aux règles d'or de Scrum.

Après avoir initié le travail de Scrum au niveau de la direction, l'entreprise a demandé à Scrum Inc. de s'engager auprès des équipes chargées de la mise en œuvre de SAP, des solutions d'entreprise et du traitement des données afin de les former et de les encadrer sur les pratiques de Scrum. L'expérience de l'équipe de Data Wrangling de Wells and Fields illustre la manière dont l'approche unique de Scrum Inc. aide les organisations à obtenir des résultats rapidement et efficacement.

Regarder de plus près : L'expérience de l'équipe Wells and Fields Data avec Scrum
Lorsque les coaches du Scrum Inc. se sont engagés pour la première fois avec l'équipe de données de Wells and Fields, l'équipe et l'entreprise ne connaissaient pas encore le Scrum. L'équipe commençait avec le 3-5-3 fondamentaux (3 rôles, 5 événements, 3 artefacts) et les membres s'efforçaient d'obtenir un état Shu - c'est-à-dire qu'ils adoptaient les pratiques Scrum, mais ils n'allaient pas encore au fond des choses pour comprendre la raison d'être de ces principes.

Au cours de l'automne 2017, le dévoué Product Owner (Benjamin) et l'ouvert d'esprit Scrum Master (Peter) ont connu deux échecs consécutifs alors que leur équipe tentait de préparer les données pour l'initiative de mise en œuvre de SAP ERP en difficulté. Benjamin et Peter avaient été incapacité à faire progresser la préparation des données de l'équipe jusqu'au niveau d'acceptation 70% requis par les indicateurs clés de performance (KPI) de l'entreprise.

En outre, l'équipe a dû relever trois autres défis :

• Équipes réparties géographiquement. Les membres de l'équipe étaient répartis entre des bureaux au Texas, en France et en Inde.
• Ressources limitées en experts en la matière. Les experts en la matière (PME) étaient dispersés - une PME, par exemple, avait été affectée à quatre équipes Scrum en activité.
• Insuffisance du personnel de développement. Des développeurs supplémentaires ont été nécessaires.

Embrasser le Scrum
Lorsque l'équipe s'est engagée avec Scrum Inc., Benjamin a déclaré : "Nous voulions vraiment mettre en pratique tout ce que nous avions appris au cours de notre formation. Nous savions que notre mode de fonctionnement actuel ne fonctionnait pas". L'équipe a convenu d'adopter les principes clés de la formation du Scrum, notamment le respect des rôles, la participation active aux événements du Scrum et la visibilité du travail et des progrès. Le Scrum Inc. a également encouragé le groupe à se concentrer sur quatre actions :

• Expérimenter des sprints d'une semaine. Lors du coup d'envoi, l'équipe a accepté, un peu à contrecœur, de tester des sprints d'une semaine. Elle a constaté que la boucle de rétroaction étroite l'incitait à rédiger des éléments du Backlog de produit plus concis et plus ciblés. L'équipe a découvert qu'elle pouvait travailler en essaim sur ces éléments et les achever en une seule journée au cours d'un sprint. En conséquence, l'équipe a doublé sa vélocité, passant d'une moyenne de 15 à 30 en sept sprints courts. La vélocité est une mesure clé qui quantifie la quantité de travail qu'une équipe peut accomplir en un seul sprint.
• Mesurer le bonheur d'une équipe. Au cours du quatrième sprint, l'équipe a commencé à mesurer le bonheur général. Cette mesure s'est avérée être un indicateur clé de la productivité de l'équipe, ainsi que de la qualité du travail fourni. Lorsqu'un membre de l'équipe a été brusquement licencié au cours du sprint 10 par la direction sans que l'équipe n'ait été consultée, le bonheur de l'équipe a fortement diminué et la productivité s'est également ralentie.
• S'attaquer à l'habitude de s'engager excessivement dans le travail. Au cours du sprint 11, de nouveaux développeurs ont été ajoutés à l'équipe. Bien qu'il s'agisse d'une bonne nouvelle, cela n'a pas permis de remédier immédiatement à l'habitude qu'avait l'équipe de faire des promesses excessives, mais de ne pas fournir suffisamment de travail. Une fois les nouveaux développeurs intégrés, l'équipe est passée d'une vélocité de 62 points (pour un total de 39) à 114 points (pour un total de 540).

Scrum Inc. a coaché Benjamin et Peter pour qu'ils travaillent avec l'équipe afin de produire des objectifs de sprint bien définis et réalisables, ainsi qu'un carnet de commandes de sprint engagé pour aller de l'avant. Lors du Sprint 13, l'équipe s'est engagée sur 68 points et en a livré 76. Pour la suite, l'équipe a maintenu un modèle plus cohérent d'engagement et, dans de nombreux cas, de dépassement des promesses faites aux parties prenantes.

• Expérimenter la colocalisation. Benjamin a encouragé l'équipe texane à travailler côte à côte dans une grande salle. La proximité des membres de l'équipe les a aidés à devenir hyperproductifs.

Résultats
Pour le Sprint 19, l'équipe de Benjamin et Peter a livré les données nord-américaines de Wells et Fields dans le nouveau système ERP. Leurs résultats sont impressionnants :

• La livraison a eu lieu une semaine entière avant la date prévue.
• Les données étaient prêtes à 93% - bien au-delà du niveau de 70% imposé par l'entreprise. Avant d'adopter Scrum, l'équipe n'a jamais fourni de données au-delà d'un niveau de préparation de 17%.
• Deux autres pays à mission critique qui stagnaient à un niveau de préparation de 35% ont été portés à 74% et 82%..

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