Service client agile : Comment Scrum dans un environnement d'interruption

Centres d'appel. Centres de services. Les services d'assistance. Ils définissent probablement la relation entre vous et votre client comme tout ce que vous faites. Lorsqu'ils sont en contact avec le public, leur impact sur la satisfaction du client est le deuxième plus important après le produit ou le service qu'ils soutiennent. Un support client médiocre fait fuir les entreprises.

Lorsqu'il s'agit de servir des clients internes, ils peuvent déterminer le bon fonctionnement de votre organisation. Une réponse lente est synonyme de productivité lente, de perte de revenus et d'opportunités, et peut nuire à la santé et au moral de l'organisation.

Mais les centres de services sont des endroits compliqués. Leur flux de travail est par nature imprévisible et dépend de l'inattendu.

C'est pourquoi Scrum, qui met l'accent à la fois sur le processus et le produit, est parfaitement adapté pour renforcer l'efficacité et la capacité des centres de services tout en créant un processus de gestion des incidents Agile efficace et robuste.

La mise en œuvre peut également permettre à ces équipes internes de contribuer à la résolution des problèmes au lieu de se contenter d'y répondre. En outre, les centres d'appels ou de services externes peuvent passer d'un résultat négatif net à un résultat positif net en termes de génération de revenus. Outre les avantages externes, nous constatons la satisfaction des employés et une capacité accrue à générer de la valeur au-delà du domaine de l'assistance directe.

Cette étude de cas présente un processus éprouvé en cinq étapes pour la mise en œuvre systématique de Scrum dans un centre d'appel spécifique. Ce processus et les résultats obtenus ont également été reproduits dans d'autres centres de services. Ces étapes sont énumérées de manière séquentielle. Mais, comme la méthode Scrum elle-même, elles peuvent être mises en œuvre de manière organique, ce qui permet d'effectuer ces changements un par un et de les répéter ou de les effectuer tous en même temps.

Étape 1 - Billets : Un problème de priorités

Rien ne définit autant un centre d'appels que les tickets. Le nombre de tickets qu'un centre peut traiter dans un laps de temps donné est souvent un indicateur de réussite. Lorsqu'il est bien fait, chaque ticket représente un client, un problème, et indique finalement si une solution a été trouvée ou si un travail supplémentaire est nécessaire.

C'est pourquoi le Dr Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et fondateur de Scrum Inc., déclare que lorsqu'il travaille avec un centre d'appel, il commence toujours par les tickets. Il constate souvent les deux mêmes problèmes : Un manque de priorisation de l'activité et des informations manquantes.

Ces deux aspects ont été mis en évidence lorsque Sutherland a été appelé à aider le centre d'assistance à la clientèle d'Intronis, l'un des principaux fournisseurs de services de sauvegarde en ligne. Le centre d'appels recevait deux fois plus d'appels qu'il ne pouvait en traiter. "Ma première question, déclare M. Sutherland, a été la suivante : "Parlez-moi de vos tickets. Sont-ils correctement classés par ordre de priorité ?"

La réponse a été "premier entré, premier sorti".

Sutherland a donc posé la question suivante : "Est-ce que cela va permettre à l'entreprise de générer le plus de revenus ?"

L'équipe d'assistance a répondu "non".

Il s'agit d'une prise de conscience importante, bien que contre-intuitive. Mais elle ne devrait pas l'être. Surtout si l'on tient compte de la règle des 80/20 énoncée dans la Principe de Pareto.

Dans ce contexte, le principe de Pareto s'applique de deux manières ;

Environ 80% de la valeur commerciale provient de 20% des clients du service ou du centre d'appel. Ceci est vrai que les tickets soient générés en interne ou par des utilisateurs publics. Dans tous les autres cas, les clients à forte valeur ajoutée bénéficient d'un traitement préférentiel. Les centres de services ne devraient pas être différents.

Environ 80% de demandes d'assistance sont générées par seulement 20% de clients. Cela signifie que la capacité du centre de services est dévorée par des demandes relativement insignifiantes - créant ainsi un goulot d'étranglement pour les besoins sérieux de support client qui peuvent affecter et affecteront les résultats d'une organisation.

Le principe du "premier entré, premier sorti" peut sembler plus égalitaire. Mais, comme le fait remarquer M. Sutherland, elle a un coût élevé. "Lorsque des clients importants doivent attendre aussi longtemps que les autres, cela réduit les revenus, a un impact sur les ventes et ralentit le processus. Il ajoute que "même les PDG se font prendre" dans ce piège du "premier entré, premier sorti". La question n'est donc pas de savoir si les tickets doivent être classés par ordre de priorité en fonction de leur valeur commerciale, mais plutôt de savoir qui les classe par ordre de priorité et comment.

Saisir le Product Owner, l'un des trois rôles de Scrum.

Le Product Owner est responsable de la connaissance de la valeur commerciale relative des souhaits et des besoins des clients. Et de hiérarchiser un carnet de commandes sur la base de cette connaissance.

L'équipe d'un centre de services qui réussit Product Owner à établir des lignes directrices claires pour la définition des priorités. Ces lignes directrices sont expliquées en détail et partagées avec les membres de l'équipe du centre de services. l'équipe du Scrum pendant les événements du Scrum et par le biais du Backlog de produit et du Backlog de sprint.

Au centre d'appel d'Intronis, Sutherland a demandé : "Qui sera le Product Owner ?" Le directeur des opérations s'est porté volontaire. Ils connaissaient la valeur commerciale relative des clients et savaient ce qu'une hiérarchisation correcte signifiait pour le client, le centre de services et l'entreprise.

Étape 2 - Billets : Informations clés

La hiérarchisation des tickets permet à elle seule d'améliorer la satisfaction des clients. Mais si vous n'augmentez pas le débit, les clients non prioritaires resteront dans l'attente et mécontents. Un centre de service client agile verra sa productivité et sa capacité augmenter afin que tous les tickets, qu'ils soient prioritaires ou non, soient traités de manière efficace et satisfaisante.

Chez Intronis, la deuxième série de questions de Jeff Sutherland portait sur les tickets eux-mêmes. Ce qu'ils contenaient et ce qu'ils manquaient. Ce qu'il a constaté, c'est que de nombreux tickets étaient incomplets. "Quelqu'un prenait un ticket et disait que nous ne pouvions pas travailler dessus parce que nous avions besoin de 'X' de la part du client". Des courriels étaient alors échangés. Des appels étaient organisés. Les informations nécessaires étaient finalement recueillies.

Mais ces étapes supplémentaires ont eu pour effet de rallonger la durée de traitement des billets et d'en réduire le nombre.  Ce qui a frustré les clients et les membres de l'équipe.

Sutherland a donc travaillé avec l'équipe Scrum pour créer une " définition de prêt " - un ensemble établi de renseignements nécessaires pour que l'équipe puisse commencer à travailler sur les billets immédiatement. L'établissement d'une "définition de l'état prêt" claire à la fois pour l'équipe Scrum et pour le client a permis de doubler la capacité du centre d'appels. "Après deux semaines de mise en œuvre de cette définition, l'équipe est passée de 1 000 tickets par semaine à 2 000 tickets par semaine. Elle a pu doubler sa production.

Des résultats similaires ont rapidement été observés chez Intronis.

Étape 3 - Cartographie de la chaîne de valeur et Scruming du processus

Scrum est connu pour favoriser l'innovation, non seulement des produits et des services, mais aussi du processus qui les fournit. C'est ainsi que les équipes Scrum deviennent hyperproductives et réalisent deux fois plus de travail en deux fois moins de temps, voire plus. Scrum Masters sont responsables de l'amélioration continue du processus. Ils aident l'équipe Scrum à éliminer les obstacles, à identifier et à supprimer les goulets d'étranglement et les dépendances. L'équipe Scrum Masters s'occupe également de tous les problèmes qui ralentissent l'équipe et qu'elle ne peut surmonter seule.

Chez Intronis, Sutherland a utilisé cartographie de la chaîne de valeurIl s'agit d'une technique Lean couramment utilisée par Scrum Master pour identifier les goulets d'étranglement et les obstacles. Il a commencé par leur demander : "Que se passe-t-il lorsque vous commencez à travailler sur un ticket ?"

L'équipe a mis en place le système suivant. "Nous recevons un appel d'un client, ce qui prend généralement cinq minutes. Ensuite, nous ne pouvons généralement pas résoudre le problème du client sans parler au responsable de l'assistance."

Il fallait en général environ deux heures pour que le responsable de l'assistance réponde. C'est là que se situe le premier goulet d'étranglement.

Ce n'est qu'après cela que le Scrum Team Member qui s'occupe du ticket peut terminer le processus par un nouvel appel de cinq minutes au client.

Armé de ces données, Sutherland a demandé au responsable de l'assistance s'il pouvait fournir un délai d'exécution plus rapide. "Il a répondu : "Oui, si c'est important, je peux offrir un délai moyen de 10 minutes".

C'était important.

L'augmentation des efficacité du processus pourrait à elle seule doubler leur débit. Voici comment Sutherland l'explique. "L'efficacité de votre processus initial est inférieure à 10%". Mais s'il parvenait à respecter ce délai de 10 minutes, l'efficacité du processus ferait un bond en avant. "L'efficacité du processus serait alors de 50%. Maintenant", ajoute-t-il, "vous avez un système de production hautement performant". Fonctionnement allégé."

Étape 4 - Le schéma d'interruption

Une autre amélioration clé des processus a été apportée en tenant compte du flux de travail unique d'un centre de services. La grande majorité de leur travail quotidien était inconnue et donc difficile à planifier. Difficile, mais pas impossible.

Sutherland leur a donc conseillé d'utiliser un Sprint Backlog qui en tienne compte. 90% de leur capacité serait allouée dans un " Sprint Backlog ".Tampon d'interruption"Il s'agit d'une méthode qui permet aux travaux émergents, en l'occurrence les billets, d'être introduits dans le Sprint et travaillés au fur et à mesure de leur arrivée.  Les centres de services disposent ainsi de la flexibilité et de la réactivité nécessaires pour utiliser un modèle de service à la clientèle agile et accroître la satisfaction des clients.

Les autres 10% du Sprint Backlog se concentrent sur l'amélioration des processus. Celles-ci vont de l'utilisation d'un KaizenIl peut s'agir d'une expérience visant à déterminer si un changement spécifique de processus augmentera la productivité, l'efficacité, le bonheur de l'équipe Scrum, etc. ou de la création d'un calendrier permettant de suivre l'augmentation des demandes d'assistance afin que l'équipe Scrum puisse contribuer à l'analyse des causes profondes. Chez Intronis, explique Sutherland, cela a débouché sur un "déjeuner brun hebdomadaire au cours duquel les développeurs et les équipes d'assistance ont discuté de problèmes graves liés à la plate-forme et ont cherché à les résoudre", ainsi qu'à prévenir des problèmes similaires à l'avenir.

Au fur et à mesure que l'efficacité des processus augmente et que la vitesse de l'équipe s'accroît, ce tampon se réduit. Cela permet au centre de services d'étendre ses activités à la vente incitative aux clients actuels ou de les appeler de manière proactive pour leur demander s'il y a quelque chose qu'ils peuvent faire pour les aider ce jour-là.

Étape 5 - Utilisation du Scrum Events dans les centres d'appel

Chacun des cinq événements Scrum joue un rôle important dans toute mise en œuvre. Voici comment ils travaillent ensemble dans un centre de services.

Le sprint : Ils sont aussi courts que possible. Elles ne durent pas plus d'une semaine dans la plupart des cas et se déroulent du lundi au vendredi. Cela permet d'inspecter et d'adapter rapidement les améliorations apportées aux processus, tout en permettant de concentrer l'essentiel du travail sur les demandes des clients et le service à la clientèle.

Planification du sprint : Cet événement a remplacé une réunion régulière du lundi matin. La transformation en Scrum a rendu la réunion plus efficiente, plus efficace et plus courte. L'équipe Scrum s'est assurée que le carnet de commandes était prêt et que tout le monde était au clair sur les améliorations de processus sur lesquelles ils travaillaient au cours de ce sprint.

Journalier Scrum : L'équipe Scrum a utilisé ces événements pour s'aligner sur l'objectif du sprint, en consacrant 10% de son carnet de commandes à l'amélioration des processus et en replanifiant le carnet de commandes du sprint selon les besoins du flux de travail. Cela a permis de renforcer l'efficacité et la saturation de la communication.

Rétrospective du sprint : Cet événement a eu lieu le vendredi après-midi. Les équipes du centre de services Scrum ont utilisé la mesure du bonheur pour obtenir des données sur ce que chacun pense de l'entreprise, de son travail et des améliorations de processus qui lui permettraient de se sentir mieux. La rétrospective est restée courte car elle a principalement servi à hiérarchiser les améliorations de processus et à identifier les éléments prioritaires à inclure dans le Backlog de la semaine suivante, ainsi que les tests d'acceptation.

Revue Sprint : L'équipe de Scrum a analysé le travail accompli au cours de la semaine, noté les augmentations du volume de billets pour les prochaines semaines. analyse des causes profondeset a évalué la ou les expériences d'amélioration du processus entreprises pendant le sprint.

Résultats

Avant de passer à la méthode Agile et de mettre en œuvre Scrum, le centre d'appels d'Intronis recevait deux fois plus d'appels de clients qu'il ne pouvait en traiter. Six mois après le déploiement de Scrum, leur capacité de traitement des appels avait augmenté de 400%.

Les équipes du centre d'appel Scrum disposaient d'une capacité excédentaire suffisante pour devenir une deuxième force de vente. Les données relatives à la satisfaction des clients ont grimpé en flèche, car l'équipe a contacté les clients de manière proactive avant d'être elle-même contactée.  En outre, les membres de l'équipe Scrum se sont déclarés plus heureux et plus engagés.

Qu'on les appelle centres d'appels, services d'assistance, centres de service ou de support, ces groupes jouent un rôle essentiel dans de nombreuses organisations. Lorsqu'ils adoptent la méthode Agile et utilisent Scrum, ils changent la donne.

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